案例：,案例分析：,
一、績效加薪表的幾種形式,
二、績效加薪表的設計步驟,
又是年底，天洪公司開始了新一輪的年底加薪談判，員工紛紛找主管就加薪要求進行談判並最終達成加薪協議。儘管公司一再聲稱加薪主要依據員工的績效表現，但作為發展中的中小企業，天洪公司一直缺乏科學合理的績效管理體系和聯絡員工績效與加薪幅度的明確的加薪制度，結果，加薪幅度和員工績效缺乏聯絡，而更多取決於員工的談判能力。於是，一些員工不得不求助於各類「加薪秘笈」以獲得更多的加薪。
儘管經理也想一碗水端平，但還是避免不了能力不強、績效一般的「薪資談判高手」往往都能獲得加薪，且幅度很大，而那些默默工作、不善「談判」的員工加薪幅度很小甚至得不到加薪。
另一方面，儘管加薪是保密的，並規定對於打聽、透露和議論薪酬的人員要做嚴肅處理。但每年加薪過後，公司裡關於薪酬的小道訊息還是滿天飛，各員工也都通過非正式渠道知道了各自工資和年底加薪幅度，得出共識：加薪不是幹出來的，而是談出來的。
這讓許多員工對公司的加薪實踐提出質疑，積極性隨即下降，紛紛跳槽，今年更為嚴重，加薪過後有5(續致信網上一頁內容)>名骨幹集體跳槽，直接影響了公司年後的工作和發展。
案例分析：
目前，為了鼓勵員工不斷創造高績效，很多企業都將加薪和員工績效相聯絡，實行績效加薪，但由於各種基本制度的欠缺，造成了加薪沒有章法可循，結果使得作為重要激勵手段的加薪，沒起到應有的效果，甚至造成負面影響，正如案例中的天洪公司一樣。其實薪酬調整是一項要求很高的專業技術，加薪效果的好壞不僅在於加薪本身，更取決於薪酬體系的科學性和薪酬調整程式的合理性，而對於許多制度不健全的中小企業，薪酬調整又敏感而棘手。就天洪公司來說，其加薪實踐存在以下幾個問題：
首先，缺乏明確的科學的績效管理制度和實踐，沒有對員工的績效等級進行公平公正、科學合理的評估，加薪缺乏事實依據。
其次，缺乏明確的將績效與加薪幅度聯絡起來的制度安排，加薪與否和幅度大小要依靠談判決定，造成談判能力而不是績效表現成了加薪的決定因素。
再次，加薪缺乏嚴格的操作程式，嚴肅性不足。沒有哪個員工會認為自己不應該加薪，他們都會找經理談判，儘管談判結果各不相同，但客觀上造成了薪酬調整的隨意性過強，而且這種談判勞心勞力，要占用很多時間，影響工作。
最後，加薪的公平性不足。根據公平理論，員工績效加薪和績效的比率應該和其他可比員工的這個比率相似。在實踐中，給績效最好的員工加薪最多，給績效最差的員工加薪最少，並且兩者績效加薪額的差異應該大致相當於其績效的差異。
天洪公司由於沒有統一的加薪標準和嚴格的加薪程式，導致加薪不公平，而沒有公平性的薪酬調整不但起不到激勵作用，甚至對員工士氣和穩定會產生破壞作用。一些優秀員工之所以在企業加薪後跳槽，主要就是因為不公平。
那麼，應該如何設計績效加薪呢，這是本文**的主要內容。
所謂績效加薪，就是以員工績效評價結果為基礎決定其基本薪酬的加薪幅度，通常是在年度績效評價結束時，企業根據員工的績效評價結果以及事先確定下來的績效加薪準則，決定員工在第二年可以得到的基本薪酬，提高後的基本薪酬將一直延續到下一次績效評價，並且下一次的提薪以員工提高後的基本薪酬為基礎。
在實踐中，績效加薪應該解決三個重要問題：第一，界定績效的含義並進行績效評價，確定員工的績效等級，這是績效加薪的前提；第二，確定加薪的具體時間，通常分兩種：對所有員工的績效評估和薪酬調整集中在同乙個時間段（一般為財年年末）進行，或者分散在各員工的入職周年紀念日進行，在實際工作中，大多數公司都採用前者；第三，確定不同績效水平的加薪幅度，一般以績效加薪表的形式體現。
本文主要對第三個問題進行**。
、一、績效加薪表的幾種形式
通常來說，在實際工作中，績效加薪表有以下三種形式：
1．僅僅以績效為基礎設計加薪幅度。此時，加薪幅度只和績效評價等級相聯絡，具體如表１所示。
表１ 只以績效水平為基礎的績效加薪表
這種方式在績效加薪設計中最為簡單，其運用也非常普遍。此時，加薪的唯一依據就是員工績效評價等級的高低，等級越高，加薪的幅度越大。這種設計的優點在於企業容易控制和掌握加薪的成本預算，便於管理和與員工溝通。
但由於加薪幅度不考慮員工基本薪酬的高低，使得在績效等級相同的條件下，基本薪酬高的員工其絕對加薪幅度要比基本薪酬低的員工大。這種做法一方面有其合理性，因為即使績效水平相同，基本薪酬高的員工對企業的貢獻也比基本薪酬低的員工大，但另一方面，會使基本薪酬高的員工薪酬增長過快，增加企業薪酬成本，同時導致企業內部薪酬差距過大，影響員工團結與合作。
2．以績效和相對薪酬水平為基礎設計加薪幅度。這裡的相對薪酬水平包括兩種情況，一種是外部相對薪酬水平，指員工當前薪酬水平和市場平均薪酬水平的差距，以此為基礎設計的績效加薪如表2所示。
表2 以績效和外部相對薪酬水平為基礎的績效加薪表（%）
另外一種是內部相對薪酬水平，指員工個人薪酬在企業薪酬等級體系，也就是企業薪酬範圍內的相對位置，通常用四分位數的級別來表示，以此為基礎設計的績效加薪如表3所示。
表3 以績效和內部相對薪酬水平為基礎的績效加薪表（%）
這種設計，如果員工薪酬與內部或市場水平相比已經比較高，則在績效等級相同的情況下，加薪幅度會比較小，因為員工薪酬水平已經比較高了，相反則比較大，這樣可以避免對薪酬水平已經很高的員工支付越來越高的薪酬，從而有利於控制薪酬成本和維持薪酬結構的完整性，不至於員工內部薪酬差距太大，影響企業團隊精神建設和員工合作。事實上，員工基本薪酬水平越高，其加薪幅度越要控制，否則會導致企業薪酬成本的失控性增長。
3．以績效和相對薪酬水平為基礎同時引入時間變數設計績效加薪。績效加薪的一種更為複雜的方法是在績效和相對薪酬水平的基礎上改變加薪的時間間隔，表現出色的員工每六個月就可獲得加薪的機會，而表現不好的員工則可能要等15個月甚至是兩年才能獲得加薪，如表4所示。這種績效加薪方法的優點是一方面能夠為績效優異的員工提供大量的、頻繁的加薪，強化了績效與加薪之間的聯絡，激勵員工達成更為優秀的績效。
另一方面，在企業經營狀況下滑的時候，適當降低加薪頻率的做法，要比在正常加薪頻率下提供低於市場水平的加薪幅度的效果要好一些。比如，乙個企業可以在18個月的時間裡加薪6%，而不是在12個月的時間裡加薪4%。不過，這種績效加薪計畫如果操作不當，也有可能為企業帶來額外的成本負擔，並且其管理和溝通的難度都比較大。
表4 以績效和相對薪酬水平為基礎同時引入時間變數的績效加薪表（%）
二、績效加薪表的設計步驟
只有按照嚴格的程式進行，才能保證績效加薪的科學合理、公平公正。由於以績效和內部相對薪酬水平為基礎的績效加薪日益普遍，下文以其為例進行介紹。
1．確定績效加薪預算。所謂績效加薪預算，指的是公司準備給全部員工的基本薪酬增長多少，通常用員工當前基本薪酬總和的百分比表示。例如，假設企業批准了5%的績效加薪預算，所有員工當前的基本薪酬總和為10,000,000元，那麼，5%的績效加薪預算就是500,000元。
所以，雖然員工個人增加的績效工資是根據其績效水平和在薪酬體系範圍內的位置來決定的，但個人基本薪酬增加的平均水平不能夠超過績效加薪預算，這裡是5%。
2．彙總員工績效評價結果，統計各績效等級中的員工百分比。這裡假設員工的績效等級分布比例如下：a（優秀）10%；b（良好）20%；c（合格）40%；d（較差）25%；e（不合格）5%。
3．確定員工在企業薪酬等級序列中的分布，也就是員工薪酬分布在企業薪酬體系範圍內各四分位數的百分比。假設員工的薪酬分布為：第一四分位數，15%；第二四分位數，40%；第三四分位數，25%；第四四分位數，20%。
4．將員工績效等級分布比例乘以員工在薪酬等級序列中各四分位數內的分布比例，確定績效加薪表中每個單元格中的員工百分比。每格的比例=績效分布比例*等級分布比例，比如，績效等級為優秀、基本薪酬在第四分位數範圍內的員工有2%（10%×20%）。所有單元格的百分數比例的總和為100%。
表5 績效加薪表中各單元格中的員工百分比
5．推薦每個單元格績效加薪的百分比並根據績效和薪酬等級分布對加薪比例進行調整。例如，處於a1單元格（績效等級為優秀、薪酬在第一四分位範圍內）中的員工得到12%的加薪，處於b1單元格（績效等級為較好、薪酬在第一四分位數範圍內）中的員工的加薪幅度為10%。
6．將各單元格中的加薪比例乘以員工分布在該單元格中的比例，所有乘積之和應該等於總的工資增長比例。位於b1中的員工百分比為3%，而b1的加薪幅度為10%，兩者相乘為10%×3%=0.3%。
也就是說，在原基本薪酬5%的總績效加薪預算中，有0.3%將獎勵給績效優秀、薪酬在第一四分位數範圍內的員工。由於總績效加薪預算為500,000元，500,000×0.
3%=15000元。依次類推，算出其它各單元格中的加薪金額，而且，每個單元格中算出的這一金額的總和不應該高於總的績效加薪預算，在這個例子中是基本薪酬的5%，也就是500,000。
7．根據預算情況，對每格中的加薪比例進行調整，直到每個格中的加薪金額的總和與預算加薪總額基本一致。當然，比例的確定要考慮企業希望績效加薪預算能夠產生的激勵作用。
績效加薪重要步驟
步驟一 確定績效加薪的預算。假設公司對加薪的預算率為8 公司發放的基本總薪資是2000萬，則8 的加薪預算是160萬。步驟二 彙總員工績效評估結果，統計員工分布在各績效等級中的百分比例。假設績效等級比例為 優秀20 a等 良好40 b等 合格30 c等 不合格10 d等 步驟三 根據公司的實際情況統...
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