史永翔企業領導力的提公升，一定是有形的流程和制度，以及文化的無形影響力共同作用的結果。
曉峰：你好！幾天前和你的一番長談，感受了你對企業經營管理的痴迷。同時，也感到你對企業管理的領悟有了很大提高。做事就要有這份「痴」，這份執著，偏執狂才能生存吧（一笑）！
近日，與幾家大企業的領導人接觸很多，有些感觸，想和你談談「領導力」問題。
領導到底是什麼？領導就是賦予他人表現的舞台，讓人高效、愉快、正確地做事並取得成果的過程。自己做事，與別人做相同的事，那都不是領導。
一、領導力與管理規模
領導幾十人與領導幾千人在領導條件和採取的方式上是截然不同的。小企業可以注重現場管理，發現問題及時糾偏，也可以傾聽每個人的報怨；企業大了，管理方式也要做相應調整，領導者即使發現品質、技術等問題，也只能找主管幹部按程式理清問題，再部署解決。因此，對領導力的判斷，不可簡單以態度行為而定，而應以管理的規模範圍來定。
對基層管理者和高層決策者的要求應當不同，畢竟，日常作業管理與公司營運策略不可混為一談。
松下幸之助說過：「當我的員工有100名時，我要站在員工最前面指揮部屬；當員工增加到1000人時，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助；當員工達萬人時，我只要站在員工後面，心存感激即可。」 領導方式與企業的發展是需要匹配的。
當初重振台榮時，我們公司只有幾十人，我必須衝在最前方，事事親力親為，業務上80%以上的訂單都是由我簽訂的。隨著台榮的快速發展，我就要求自己學會總結規律，授權管理，培養更多的幹部來做事，努力克制自己不要去干預他們的工作。短期內，看似效率下降了，工作差錯多了，但堅持了一段時間，幹部成熟了，團隊完善了，公司保持持續健康的發展。
現在，公司到了集團化經營階段，我只需關注戰略的規劃、執行策略的統籌和文化的完善，以先進的價值觀統領全員，做好對主要幹部的管理，日常工作也只是抓大計畫的推行而已。表面上看，我比以前輕鬆了，實際上是更需要思考了。
專業的技術、研發經理與總經理的工作職責是不同的。作為總經理，經營中的總體統核能力要比單一的專業能力重要得多——不懂砌牆的人，並不妨礙他成為優秀的建築師。而我們有些企業，太多的要求經理人的專業能力，而忽視對管理層面的要求；太注重經理人的親力親為、務實做事，而忽視他們的思考力、方向力和對策略的判斷力。
也許，這與老闆們從小事做起創業起家的習慣有關吧。
二、領導力與企業發展階段
乙個優秀的領導者應根據公司發展的不同階段、規模大小、管理物件，隨時調整自己的領導風格和方法。企業初創期，領導者要多注重親情化管理。隨著公司不斷壯大，要逐步向制度化方向轉移。
有很多企業雖然發展了，但領導者的管理風格仍然一成不變，企業處於他的絕對控制之下，停留在家族化管理階段，沒有建立乙個職業化的氛圍，導致無法吸引和留住優秀人才，結果越大越亂，最後要麼崩潰，要麼回歸小企業階段。
三、領導力與行業特徵
高科技企業面對的是乙個多變、快速、競爭激烈的環境；傳統企業面對的則是相對穩定、發展緩慢的市場，兩者在領導要求上是不一樣的。前者需要更多地激發團隊活力，鼓勵創新，注重單個團隊的能力和大系統的效率，敏銳抓住每乙個贏利機會；而後者利潤空間較小，需要深入、全面、嚴格的管理來減少消耗，降低成本，贏利是靠全方面節省出來的。
四、人治與制度化領導的差別
制度、文化才是公司運作的推動力。這個推動力包括組織結構、權力分配、作業流程和追求卓越、鼓勵創業、重視人培養人的企業文化。
如果乙個領導者大談品質第一，卻沒有系統、堅決的執行管理；大談信任授權，卻不能尊重下屬應當分享的權力，隨意打亂管理層級；大談創新研發，卻無相應的程式控制，實際上，他是習慣於個人表現。這種方式比較適合小企業和不複雜的管理狀態。隨著企業的擴大，帶來的問題也會越多越複雜，僅限於領導者個人的能力是無效的，甚至會制約企業的發展。
優秀的企業領導人無一不重視流程的設計，而非僅限於人際交往的層面。只有運用程式和系統制度，才能更好地發揮實際的引導作用。據說，台塑的一些管理流程都是王永慶親自設計的；戴爾公司在系統運作、流程控制上就有600項專利；微軟在研發office 2000時，調動全球8000名工程師進行研發，耗時2年，進行了75萬人次的測試、修正，既要保證技術產品不外洩，又要保障這個大工程的順利推進，這是系統管理的成功。
微軟現在的強大，不僅在於比爾。蓋茨個人的天才作用，更在於組織全球頂尖人物協同作戰的能力，這才是微軟真正核心競爭力的體現。企業領導力的提公升一定是有形的流程和制度，以及文化的無形影響力共同作用的結果。
作為領導者，層級越高越需要注重整體經營的能力。而中低層領導者，人際交往和感召力才更重要。當今社會日趨制度化、標準化，企業知識的積累和制度流程化將越發重要。
中國企業以老闆作為發展的驅動力，而非以先進的制度和文化來推動。這是問題的關鍵。只有解決這個問題，我們才能建立真正的現代企業，並將其做大、做強、做長久。
現代先進企業並非僅鑄造老闆的能力，更要求老闆們學會現代企業的遊戲規則，少些個人英雄主義表現，多些尊重規律的行為。
五、領導力受判斷力的限制
我們往往以經驗、習慣來判斷事物，習慣以「非黑即白」「yes or no」的模式進行思考，再加上「先下結論，後找理由」的天性，更加限定了觀察的視野。領導者是否具有洞察力，在於能否真實地看待事物的好壞利弊。「這人業務能力強，善於溝通，但不守信用」、「他反應不快，但很踏實」……，絕對不能簡單以「你是好人，他是壞蛋」的「二分法」進行判斷，否則會有致命傷。
同時，要學會比較分析法，如「人均效率」這個指標。企業小，人均效率相對較高；隨著企業的成長，人均效率會有所下降，但這要與增長速度、成長階段作比較分析，不要以百分比數字的顯示來做簡單判斷。
六、領導力與人才使用
企業以人為本，但都高喊沒有人才。實際上，人才就在你身邊，只是你沒有發現而已。關鍵在於，領導者如何看待下屬的專長與短處。
一頭獅子帶領的羊群一定會戰勝一頭羊帶領的獅子，懂得避其短用其長，賦予適當的任務，使能力平庸的下屬做出優秀的業績，這才是用人的成功之處。一味批評下屬，顯現自身高明是沒有領導力的體現；處處做在前也並非有領導力，只是個表現優秀的工作者罷了。在我們周圍，經常可以看到能幹的領導者帶領著一支平凡的團隊，而優秀的團隊似乎由一位平凡的領導者在推進。
優秀的領導者是無形的，如空氣般離不開但又不具體。
七、領導力體現於執行力
領導者必須有一定的執行力，這個執行力包括計畫、協調、籌措、掌控等。要了解成敗的關鍵，知道如何籌措資源，如何讓其它單位受益，如何說服其它主管配合，如何審時度勢，統領全域性。幻想以領導名義一聲令下就會有結果，這是乙個天真的想法。
也不要認為執行是下屬或其他團隊的事情，實際上「知易行難」。將策略到結果的聯結是執行，而執行的保障就是流程，每個優秀企業都有一套完善的運作流程，美國通用電器在其財務年報裡驕傲地宣稱，ge公司一旦確定乙個策略，便可以在兩個月內執行到位，這就是企業良好運作能力的體現。
曉峰，切不可簡單認為領導力就是領導的人格魅力，它體現在處理事情的能力上，如面對難關，綜觀全域性，調動資源，計畫、協調、控制，以簡御繁；同樣也包括在了解部屬、用人之長上。建議你要有正確的經營領導觀念；鍛鍊自己，掌握全面的能力；善用資源；分解步驟，堅定實施。
祝工作順利！
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