在職業化背景下，企業之間的競爭不再是產品、技術、市場、人才的競爭，而是商業模式的競爭。但這種基於產融結合的商業模式，在環境巨變的拐點，崩塌了。
如果把企業的「企」字解開，就是人、止——人到此為止。所以在討論制度的時候，要把企業家和企業本身分離開，不要把我們當前發生的危機歸結為人的道德。目前我們遇到的危機，是一種制度性的現象。
只有在此認知的基礎上，才能夠對我們所處的環境，做乙個客觀而積極的決斷。
「雞肉」還是「雞肉」
金融危機到底有什麼影響？最直接的例子，荷蘭銀行去年**時240億歐元三家爭搶，結果三家瓜分了這一百年老店。不到一年後的今天，三家同時陷入困境，銀行又被放回到市場上，80億歐元現在無人問津。
當看到乙個企業轟然倒地的時候，才知道原來什麼都沒有。再看次貸危機，很多人說看懂了，是市場在拿「雞屎」當「雞肉」賣。事實如此嗎？
當然不是！是因為後面有人出「雞精」的**。
所以追究到現代企業制度上，我們究竟得到了什麼？企業有兩種，家族企業和公眾公司。家族企業它代表著乙個資本家的基因，也就是自己的企業，自己的錢，自己的事，試圖把它傳宗下去。
而公眾公司變成了一種公共商品。當把企業當作商品的時候，乙個交易導向型的企業制度就產生了。
現代企業制度和純正的家族企業本質的差別在於它不再是屬於任何乙個自然人的，於是，職業經理人開始成為企業真正的核心。由此，我們開始看到管理的職業化和企業的商品化同時出現。當我們把彼得·杜拉克尊稱為現代企業管理之父的時候，很多人可能並不知道，如此尊稱他的人，是韋爾奇、是張瑞敏，而他們，都是職業經理人。
於是在職業化背景下，企業之間的競爭不再是產品、技術、市場、人才的競爭，而是商業模式的競爭。
把商業模式放到經營的核心中，很多人講海爾模式、德隆模式、聯想模式，事實上這都是企業模式。它不是商業模式，商業模式是所有企業在這樣一種形態下必須遵守的規定動作。
其實，我們認真的解讀各類企業的管理職業化，萬宗歸一，就是把任何乙個產供銷的鏈頭在某種形態下轉換為投融資模式，這就是現代企業的商業模式。這種商業模式使得企業的經營行為、會計制度都發生了變化。
當我們把投融資行為放到企業的常規經營當中，就有了乙個問題。乙個行業當中的非上市公司，它在暗處；上市公司，它在明處。乙個人在暗處，乙個人在明處，誰會勝呢？
很多人會得出乙個結論，在暗處的人會勝。但是當乙個行業，主流企業成為上市公司的時候，這個行業的私有企業就幾乎會陷入滅頂之災。越公開透明的企業，一旦發生問題，就會變得非常地不透明。
2023年是華爾街有史以來最大的一次獎金盛宴，連保安的工資都三倍於巴菲特的10萬年薪。就在這獎金盛宴的背後，誰看到了今天華爾街會轟然倒地？交易導向型的經濟，開始把我們傳統的產供銷行為和現代資本市場的投融資交易融為一體。
企業的經營開始轉變了。當資本市場被定義為交易預期的市場，便可以給任何乙個這種型別的企業乙個最直接的界定——它是經營預期的企業。
於是乙個企業的標準化商業模式就出現了三大支柱：
一、你必須有實體經濟的現金流；
二、你必須有投資性收益；
三、你必須有同時經營企業的融資能力。
這也就意味著，經營預期的大小，決定了企業原有的實體價值。
我們再回頭看在過去十年發生了什麼？由於格林斯潘的流動性導向的政策，使得全球流動性氾濫，於是引發了一場全球性的資產溢價。結果帶來了你只要占有了資源，你就享受了資產溢價的利潤。
於是當你占有了資產溢價的利潤，你就能夠放大企業的融資能力。當你放大了企業的融資能力，你就能夠去經營更多的實業。即使它不賺錢，你仍然可以用實體經營的現金流繼續放大企業的融資能力。
這時我們看到了乙個迴圈，乙個投資、融資和經營的迴圈。在這場遊戲中，「雞肉」依然是「雞肉」，只不過有些人把它看成了「雞精」，有些人則看成了「雞屎」。
曾經是***的金融業，如今卻是乙個陽謀產業。因為任何乙個行業，都不會像金融業一樣，需要這麼頻繁地向公眾解釋。
但在乙個陽謀產業下，每乙個人又突然間發現上當了，為什麼？可能你會覺得是這個行業造的孽，其實不然。金融業一開始是為實體經濟提供流動性的。
但是後來變成了風險經營業，因為各行各業的風險最後都會歸集到銀行。所以在經濟週期面前，銀行是乙個「奶媽產業」：繁榮的時候給奶，蕭條的時候當媽，所以銀行就需要收集風險。
當風險變成了所有金融業必須面對的資產時，現代金融業則通過**化，把風險變成了財富。
傳統的工業週期，可以認為是週期性的生產過剩。但是，金融的週期性危機是錯誤的積累，每乙個人都揣著明白裝糊塗，每乙個人都知道它有風險。但是當建立起乙個交易的鏈條，每乙個人都只關心我所面對的這一段時間的有限風險。
於是在這個市場上，就出現了擊鼓傳花的遊戲，把它匯出去的時候一舉兩得，不但獲得了利潤，而且轉嫁了風險。
這種遊戲的必然結果，就是金融危機十年一次和我們形影不離。2023年亞洲金融危機，2023年黑色星期一，2023年歐洲貨幣危機引發拉美債務危機，2023年英鎊危機。十年一輪，八年賺錢、一年賠錢、一年收屍。
在這樣乙個過程當中，很多企業仍然沒有看出這是一種商業模式的挑戰，是這種商業模式所依存的基礎發生了變化。
其實很多企業的困難並不是來自實業，是由於企業的投融資。如果說實體經濟現在僅僅是深秋，那金融市場已經進入了隆冬。於是，我們才會看到不是中小企業，反而是大企業突發性的、惡性的破產。
如合俊集團、金屋集團的破產，都不是因為行業發生了問題，而是因為資本市場發生了逆轉，導致投融資鏈條的突然崩裂。
在經營性利潤低，投資性收益高，融資性驅動力強的背景下，當金融海嘯使得全球性的資產溢價突發性的轉化為資產貶值時，這種商業模式便會遇到挑戰。這種挑戰就是投資性收益轉為投資性虧損，融資性功能轉化為融資性的萎縮，原來微弱的經營性的優勢就變成了弱勢。
剩者為王
那麼中國的企業家需要知道的是什麼?如何在這個別人主導的遊戲中找到我們自己的方式?我們也要生存，也要發展，對於中國企業而言，現在要做些什麼?
如果把企業看作乙個三足鼎立的商業模式：投資能力、融資能力、實體經營能力三足鼎立的時候，任何乙個企業
經營的都是動態平衡。這個時候再把會計放到我們的面前，淨利潤會計、現金流會計、投融資會計，背後藏著乙個東西，卻透而不明，這就是資金鏈會計。
四個東西擺在面前來看乙個企業，能賺錢的企業聰明，正現金流的企業漂亮，但是投融資是你的骨骼，資金鏈是你的血液。乙個企業可以不聰明、不漂亮，但是不能沒血沒肉。所以企業兩張皮，陰陽兩面，表面漂亮的企業未必活得好。
企業追求的是生存，不怕沒錢賺，就怕鍊子斷，一定要高度關注資金鏈，資金鏈藏在現金流和投融資的背後。於是企業在寒流已經到來的時候，要能夠把握自己的投融資鏈條。所以在這樣乙個背景下，企業過冬的秘訣是八個字：
「修生養息，苟延殘喘」。要認清形勢，剩者為王。
其實所有的聖人都是剩下來的。孔子之所以稱為聖人，是因為當時平均年齡34歲，他活了73歲。所以他剩下來了，變成聖人。
企業裡的聖人是什麼?是剩下來的企業。一將功成萬骨枯，任何乙個行業的成功者都是在同業的屍體上崛起的。
只要能夠剩下來，你就活了。槍林彈雨的時候，提前趴下，等再睜眼的時候旁邊全都是死屍，這就是經營週期。這個時候人們就要準備過冬的糧草，調整企業的經營。
去年阿里巴巴上市的時候，當時香港認購阿里巴巴的投資人萬人空巷，因為馬雲跟投資人講：中國在未來十年當中一定會產生世界級的偉大it公司。於是投資人熱血沸騰，股價漲到42塊。
現在，是4塊多錢。現在馬雲對內部員工在說什麼?「寒流將至，準備過冬，上市就是給大家準備過冬的糧草」。
牛市發股，熊市發債
坐以待斃是肯定無法「剩」下來的。
在現在這個階段，還是要經營。對於上市公司而言，牛市發股，熊市發債，是不變的秘訣。要提高企業的債權融資能力，然後降低企業的投資性風險，穩定企業的經營性預期。
三條腿走路的時候，一定要有能兩條腿站得住，缺一條你還能走，三條腿走路如果兩條腿不動了，那一條腿就一定無法行動。
於是在這樣的背景下，基業常青的企業是靠什麼生活的?成功企業的關鍵就是在企業可控的範圍內經營反週期的現金流。要把實體經濟的現金流和虛擬經濟的資金鏈當作乙個鏈條同時經營，你才能夠躲過週期性的經濟危機。
以虛補實，以實補虛，虛實結合，這就是現代企業在當前的市場環境下一種成功的商業模式，標準化的模式。在這樣乙個模式當中，任何乙個成功的企業家，都懂得順應市場經營企業。幹得好不如賣得好，做得好不如融得好，做加法不如做減法。
但是大家都知道，加法容易，減法難;投資容易，融資難;做實容易，做虛難。文武之道，一張一弛，為商之道虛虛實實。經營企業的內部結構和經營企業的外部環境同時放在企業家面前，每乙個人都要去考慮我們企業當中真正的現金流是什麼?
資金鏈和現金流之間的關係是什麼?企業對外經營預期，對內經營風險。風險是什麼?
就是現金流和資金鏈的動態平衡。所以在這樣乙個轉折的時期，在巨集觀環境發生突發變化的時期，每乙個企業都要好自為之，把握住有效時點，及時調整企業的商業模式。企業的商業模式要和企業的團隊保持高度的一致，也就是在大家集中做虛的時候，要把實做到虛處;大家集中做實的時候，要把虛做到實處。
這個概念說起來容易，做到非常難。也就是它高度依賴於企業一線決策者的直覺。所以，企業家挑戰風險，調整商業模式的直覺決定了企業的生死。
因為，我們的下滑是相對於全球性的衰退，我們相對地位反而急劇上公升。也因此，未來的國際市場，我們的生存空間會相對提高!
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