首先說問題：
1執行問題。
執行力度不夠有多方面的原因。
首先，對執行內容的理解程度決定了執行的步伐。如果沒有充分了解執行工作的內容就開始盲目或者說混亂的執行，工作的效果肯定不理想。這其中假傳聖旨也好，曲解聖旨也好，都屬於理解問題。
其實每個命令下達之前我們都經過了討論和總結，那麼在這個時候任何人都可以參進來。可是中國人的慣性思維導致我們有時候不善於發言而擅長會後思考和推翻決議。所以出現了我們會上其樂融融，會後工作一塌糊塗。
針對理解問題，在今後的工作中千萬要「不恥上下問」，沒有理解的多問，沒有明白的多問，沒有清楚的多問。有了這樣的溝通我們在今後的工作中也就可以真正的理解需要執行的內容，更清晰的安排執行步驟。
其次，執行步驟的合理性也決定了執行的進度。很早我們就知道運籌學的簡單例子：煮茶。
究竟是先燒水，還是先洗茶，肯定有乙個最優的組合。這就是執行步驟的合理性。沒有了這個合理性，你必然要浪費時間和金錢，耗費人力和物力。
這點必須拿生產為例。針對我們的日產量問題我們討論了很久而且也引發了很多爭論。日產8塊究竟有多難？
其實根本不在於日產幾塊，而在於整個的現場操作流程是怎樣的。在我們沒有上流水線之前，如果我們解決不了現場的操作流程問題，即使上了流水線，類似的問題依舊會出現。為什麼很多大企業講5s，就是整理整頓清潔清掃和員工素質，因為有了這些，你所做的不增值的操作就越少，你的整體操作時間就越多，你的效率就越高，你相應的效益也就越大。
現場的安排必須有規劃，必須作到胸有成竹，做到了解每個人的工作作風和態度，每個人的工作方式和習慣。其他部門的工作也是同樣，每個人都應該對自己今天，本週，這月，整年乃至三年，五年，十年的工作有著清晰的規劃和安排，並適時的改進和提高。有了規劃，你的工作就相應的有條理，依據規劃你也能在工作中不斷發現不足並調整。
只有這樣，你才可以達到既定的目標和所需的結果。
最後，對執行結果的審核決定了對整個執行的認知和長遠執行的規劃。沒有結果的過程永遠不是卓越的，結果不好的過程肯定是不良的。所以對於結果的檢查以及在此基礎上對整個執行過程的反思都是必要而且相當重要的。
我們允許犯錯誤，但否定無知無為的失誤。在執行之前我們確立的目標在執行後我們一定要做橫向和縱向的比較。橫向是指在整個過程中該目標是如何實現和逐步提高的。
縱向是指和別的執行過程相比我們有那些優點，有哪些不足。如果我們不斷的制定目標卻從來沒有對結果的審核，那麼我們也許會有一天偏離目標十萬八千里我們還在自喜。所以在每次執行後，我們都要對我們的執行結果進行認真細緻的審核，總結經驗教訓，為更好的執行結果奠定基礎。
2 管理溝通
管理溝通其實和對執行內容的理解有類似之處，但是單獨拿出來是想特別強調一下管理人員之間的溝通以及管理人員和基層員工的溝通。
首先說管理人員的溝通。同為管理人員，大家的資訊其實是不對稱的。這種不對稱往往就會產生很多問題。
管理人員的溝通最主要的目的就是消除我們的資訊不對稱。總經理要及時通告公司的最新戰略，市場部要及時反饋客戶的需求，採購部要及時告知**商的變化，生產部要及時反映生產過程中的材料，技術，工藝，人員，貨期等問題，研發部要及時公布最新的技術規格標準等等。只有我們在資訊上達到了互通，才可以在工作中無障礙。
每日，每週，每月，每季度，每年的管理會議就是我們溝通的途徑和平台，平時工作中的順暢的溝通也是我們消除不對稱的方法。管理人員溝通到位，才能把更詳盡的資訊傳達到基層員工。
其次說管理人員和基層員工的溝通。首先他們是有區別的，因為所處的層次和各自的素質都有所不同。所以在把握溝通的尺度上要達到既要遵守公司的相關規定，還能和基層員工的心聲相呼應。
這個尺度把握不好，要麼就是員工對公司的制度規範產生牴觸情緒，影響工作積極性，要麼就是員工誤解了公司的承諾，到最後公司卻兌現不了。管理人員和基層員工應該是在臨界距離之間搖擺的。從個人感情上來說都是家人朋友，從公司利益角度考慮就是同事上下級。
當講不當講的問題管理人員應該心中有數。這並不牽扯到個人是否含蓄還是豪爽，只是乙個職業操守問題。由於管理人員在基層員工中的地位，所以在管理人員看來簡單的一句話，在基層員工中間會被不斷的放大變形。
其次他們也是相同的。為了同樣的目標和方向，處在同一套制度體系之下。那麼這個時候就要求管理人員能夠做到換位思考，能夠將心比心。
沒有和他們平等的溝通，肯定不能聽到員工的真實反映。
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