房地產開發成本管理制度
2023年4月10日
房地產開發成本管理制度
1.1為了進一步加強房地產開發成本管理與控制力度，降低開發專案成本，提高市場競爭力，根據國家現行法律、法規和政策，結合房地產公司的實際，特制定本制度。
1.2公司房地產開發成本管理的模式是：兩級成本管理模式，即公司的成本管理和分公司的成本管理。
公司負責成本管理的組織領導工作，分解、下達成本目標，檢查考核成本達成情況，建立成本資訊庫；分公司負責開發專案全過程成本管理與監控的具體工作，對房地產開發專案的成本目標負責。
1.3房地產開發成本管控的任務是：按照國家現行法律、法規和政策，建立有效的成本管控系統，落實成本責任制，進一步夯實成本管理基礎，努力降低房地產開發成本，提高經濟效益。
公司設立房地產開發成本委員會。
主任：副主任：
成員單位：技術工程部、市場開發部、計畫財務部、審計部、管理部、辦公室、人力資源部 。房地產成本管理委員會是房地產公司房地產開發成本管理領導和決策機構。
房地產開發成本管理委員會下設辦公室，辦公室設在技術工程部。
2.2.1 技術工程部：負責公司房地產開發成本的日常管理、資料歸集、資訊庫建設及考核工作，是房地產開發成本工作的歸口管理部門。
2.2.2市場開發部：
負責房地產開發專案前期策劃階段成本管理工作，會同管理部、計畫財務部、技術工程部、審計部做好專案立項階段的效益和成本目標確認工作。按照招投標管理制度和公司比價採購管理辦法，在房地產開發專案工程招標和裝置、大宗物質採購方面配合分公司做好成本管控工作。
2.2.3計畫財務部：
根據年度專案開發情況，會同管理部、技術工程部、市場開發部、審計部下達房地產開發專案前期策劃階段的成本預控目標、實施階段的成本控制目標，並對專案成本目標完成情況提出考核意見。
2.2.4 審計部：負責房地產開發專案全過程跟蹤審計與重點環節的成本審計工作。
2.2.5 管理部：根據房地產開發專案的成本管理和達成情況，按照相關部門的意見，對開發專案成本進行考核。
2.3.1 分公司是公司房地產開發專案成本管控的責任主體，對開發專案的成本目標負責。
2.3.2分公司要建立有效的成本管控體系，進一步完善成本管理制度與流程，不斷加強開發專案成本管理基礎臺帳的建設。
2.3.3 分公司要圍繞開發專案成本目標或階段成本目標，定期或不定期分析成本目標達成情況，針對偏差，及時糾偏。
2.3.4對於年度已結算專案，分公司要撰寫專案成本分析報告和專案後評價報告。
3.1 技術工程部應根據房地產市場變化情況、企業竟爭態勢，組織有關部門不斷完善公司房地產開發的成本管理制度，進一步健全公司房地產開發成本管控系統和考評辦法。
3.2分公司要根據房地產成本管控的需要，制訂和完善分公司房地產開發成本管理制度，內容應包括：
a.房地產開發成本管控體系、職責分工與流程；
b.開發專案完全成本預控目標、階段成本目標的設立與細化，以及在市場調研與策劃階段、規劃設計階段、招投標階段、專案實施階段、專案驗收與交付階段、專案結算等階段的管理與監控措施；
c.材料與裝置採購的成本管控措施；
d.現場簽證與技術變更的成本管控措施；
e.專案成本分析報告和專案後評價報告制度；
在專案前期策劃的過程中，分公司要根據市場情況、專案定位、工程成本等因素，正確估算專案效益目標和成本目標，擬定專案建設標準，並報市場開發部。市場開發部應組織管理部、計畫財務部、技術工程部、審計部等單位對開發專案效益目標、成本目標及開發建設標準進行初步確認，報公司總經理辦公會（公司投資決策委員會、成本管理委員會）批准。在目標和標準批准後，計畫財務部應向分公司下達開發專案的效益預期目標、專案完全成本預控目標和專案開發建設標準。
技術工程部、分公司據此對開發專案的成本、建設標準進行後續管理與控制。
1）規劃設計階段：
在概念性方案設計階段，分公司應進行不少於四輪的方案比選工作，綜合比較各方案成本—收益情況。如有必要時，也可請專業機構或專家作進一步的論證。在第一輪方案比選時，供討論的概念性草案不得少於6個；在第二輪比選時，供討論的方案不得少於3個；在第三輪的方案比選時，供討論的方案不得少於2個；在第四輪方案討論時，應圍繞影響成本的主要因素做深入的論證或專題研究。
當建築方案完成後，分公司要根據市場情況，提出專案的概算成本目標，並作為專案施工圖設計階段成本控制的依據。
2）施工圖設計階段：
在此階段，分公司應做好以下幾個方面的工作：
a. 限額設計工作，主要是對施工圖設計單位提出工程成本、鋼筋與混凝土含量、材料裝置標準及限價要求，外網總平面與景觀限額設計標準。
b.建築方案的「三化」工作,即「優化、深化、細化」。「優化」就是綜合專案成本目標、使用功能、建設標準、結構和基礎選型等因素，優化已有設計，使之成本更低、功能更好、結構更優、基礎更牢；「深化」就是使建築方案向縱深方向發展，弄清楚制約方案成本的主要問題、關鍵問題；「細化」就是對涉及影響成本的疑難問題、複雜問題進一步研究探索，使之更加清晰明了。
c.隨著設計工作的深入，分公司應要求施工圖設計單位進一步優化結構設計、基礎設計、梁板柱的適宜性設計；優化水電暖動系統、外網和總平面工程的設計。
d.為保證開發專案房屋基礎、結構安全經濟，分公司要以書面的形式將每一棟房屋初步選定的基礎型別、結構型式報技術工程部審核。經審核同意後，方可進**屋基礎和結構的後續設計；**分公司還應將基礎、結構資訊計算書及結構構件設計（白圖），報技術工程部審核。
4.3.1 在專案施工招標前，分公司應會同市場開發部共同做好三個方面的工作：
a.專案發標和答疑工作；
b.招標專案工程量清單的編制和計價工作，合理確定專案的攔標價；
c.施工單位的初選工作。
4.3.2當施工單位招標確定後，分公司要研究施工單位的投標檔案、施工組織設計方案，簽好施工合同，嚴格控制成本費用。
4.3.3材料和裝置比價採購工作。
4.4.1一旦招投標工作完成後，分公司要對專案的完全成本進行測算，測算結果報技術工程部複核。
4.4.2技術工程部應組織管理部、計畫財務部、市場開發部、審計部等單位,對分公司上報的專案直接工程成本資料進行分析，擬定專案實施階段的成本目標，並報成本委員會審批。
經批准後的成本目標，由計畫財務部向分公司下達專案實施階段的成本管控及考核的目標。
4.4.3 對公司下達的專案實施階段的成本目標，分公司應根據專案實際情況進行分解、落實，制定相應的成本管控措施。
4.4.4在專案實施過程中，分公司要嚴格設計變更和工程量現場簽證管理。如成本出現嚴重偏差的，應及時查詢原因，採取相應措施。
4.5.1 按照合同約定，施工單位建造的房屋只有達到設計要求、符合國家、地方質量和驗收標準，分公司才能組織房屋驗收與交付使用工作。
4.5.2凡因施工方面原因，影響使用功能的、存在安全隱患的，以及不合設計要求的結構部位、安裝部位、裝飾部位和裝置、設施的，均應要求施工單位限期無償整改，直至複驗合格為止。
4.6.1工程結算要以施工合同、招標檔案(包括施工組織設計)，符合程式要求的設計變更和現場簽證為依據進行。
4.6.2在分公司完成專案結算初審後，審計部應組織對開發專案結算進行審計。
4.6.3在工程專案結算完成後，應及時做好：
a.分公司應及時收集專案成本資料，分析開發成本最終完成情況，進行「三算」（規劃設計階段的成本估算指標、招標後成本預算指標、工程結算的實際成本指標）指標對比,填寫成本指標分析表，撰寫成本分析報告及專案後評價報告，並上報技術工程部備案。
b.技術工程部應組織管理部、計畫財務部、市場開發部、審計部等單位，複核分公司專案成本目標完成情況。
5.1技術工程部要做好公司房地產開發專案日常成本管理與監控工作，並通過《房地產開發專案技術、質量、成本管理月報表》和每季定期或不定期的檢查，及時掌握開發專案的成本動態，提出成本管控建議。
5.2分公司負責房地產開發專案成本管理的具體工作，並應根據專案的不同階段，圍繞成本目標，認真組織實施，努力降低開發成本。
5.3 在專案實施過程中，如出現重大成本異常情況，分公司應及時採取措施，並報告技術工程部。
5.4 公司成本資訊庫的建設
5.4.1 技術工程部負責公司開發專案成本資訊庫的建設與維護工作；
5.4.2 分公司負責提供資料和資料。
6.1 在開發專案的成本日常管理中，技術工程部應根據分公司專案成本管控情況，提出考核建議。
6.2. 當專案開發完成後，計畫財務部應根據分公司專案成本目標達成情況，提出考核意見。
7.1 本制度適用於公司範圍內房地開發成本管理。
7.2 若無特別說明，本制度中「公司」專指「****房地產****」；「分公司」是指「房地產開發***分公司」和「***分公司」；
7.3 本制度從公布之日起實施。
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