人力資源是現代企業的戰略性資源，也是企業發展的最關鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內容，它是心理學的乙個術語，指激發人的行為的心理過程。激勵這個概念用於管理，是指激發員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性，使員工努力去完成組織的任務，實現組織的目標。因此，企業實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。
由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的乙個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業面臨的乙個十分重要的問題。
（一）物質激勵要和精神激勵相結合
物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現形式有正激勵，如發放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。
所以，物質激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業內部使用得非常普遍的一種激勵模式。隨著我國改革開放的深入發展和市場經濟的逐步確立，「金錢是萬能的」思想在相當一部分人的頭腦中滋長起來，有些企業經營者也一味地認為只有獎金發足了才能調動職工的積極性。但在實踐中，不少單位在使用物質激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的並未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發展的契機。
例如有些企業在物質激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因為這種平均主義的分配方法非常不利於培養員工的創新精神，平均等於無激勵；而且目前中國還有相當一部分企業沒有力量在物質激勵上大做文章。事實上人類不但有物質上的需要，更有精神方面的需要，美國管理學家皮特（tom peters）就曾指出「重賞會帶來***，因為高額的獎金會使大家彼此***息，影響工作的正常開展，整個社會的風氣就不會正。」因此企業單用物質激勵不一定能起作用，必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。
在二者的結合上要注意以下幾個方面：
1．建立適合企業特點的企業文化
管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業文化是人力資源管理中的乙個重要機制，只有當企業文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業的目標當成自己的奮鬥目標，因此用員工認可的文化來管理，可以為企業的長遠發展提供動力。
2．制定精確、公平的激勵機制
激勵制度首先體現公平的原則，要在廣泛徵求員工意見的基礎上出台一套大多數人認可的制度，並且把這個制度公布出來，在激勵中嚴格按制度執行並長期堅持；其次要和考核制度結合起來，這樣能激發員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，充分發揮人的潛能；最後是在制定制度是要體現科學性，也就是做到工作細化，企業必須系統地分析、蒐集與激勵有關的資訊，全面了解員工的需求和工作質量的好壞，不斷地根據情況的改變制定出相應的政策。
3．多種激勵機制的綜合運用
企業可以根據本企業的特點而採用不同的激勵機制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，並在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰性，培養員工對工作的熱情和積極性，日本著名企業家稻山嘉寬在回答「工作的報酬是什麼」時指出「工作的報酬就是工作本身」，可見工作激勵在激發員工的積極性方面發揮著重要的作用；其次可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。我國企業職工參與企業決策和企業管理的渠道有許多，其中，職工通過「職代會」中的代表參與企業重大決策較為普遍。但「職代會」目前存在一種流於形式，起不到應有的作用的現象，因此仍有待進一步完善和健全。
現在榮譽激勵的方式在企業中採用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方的企業中也普遍採用，例如美國ibm公司有乙個「百分之百俱樂部」，當公司員工完成他的年度任務，他就被批准為「百分之百俱樂部」成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結果，公司的雇員都將獲得「百分之百俱樂部」會員資格作為第一目標，以獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用了員工的榮譽需求，取得了良好的激勵效果。
事實上激勵的方式多種多樣，主要是採用適合本企業背景和特色的方式，並且制定出相應的制度，建立合理的企業文化，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發出員工的積極性和創造性，使企業得到進一步的發展。
（二）多跑道、多層次激勵機制的建立和實施
聯想集團的激勵模式可以給我們很多啟示，其中多層次激勵機制的實施是聯想創造奇蹟的乙個秘方，聯想集團始終認為激勵機制是乙個永遠開放的系統，要隨著時代、環境、市場形式的變化而不斷變化。這首先表現在聯想在不同時期有不同的激勵機制，對於80年代第一代聯想人公司主要注重培養他們的集體主義精神和物質生活基本滿足；而進入90年代以後，新一代的聯想人對物質要求更為強烈，並有很強的自我意識，從這些特點出發，聯想制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點空間、多一點辦法，根據高科技企業發展的特點激勵多條跑道：例如讓有突出業績的業務人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現有的工作，而不是煞費苦心往領導崗位上發展，他們也不再認為只有做官才能體現價值，因為做一名成功的設計員和銷售員一樣可以體現出自己的價值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創造出最大的工作效益和業績。
聯想集團始終認為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法了解員工需要的是什麼，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是現在可以滿足的和是今後努力才能做到的，總之聯想的激勵機制主要是把激勵的手段、方法與激勵的目的相結合，從而達到激勵手段和效果的一致性。而他們所採取的激勵的手段是靈活多樣的，是根據不同的工作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。
（三）充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則
激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，那麼影響工作積極性的主要因素有：工作性質、領導行為、個人發展、人際關係、報酬福利和工作環境，而且這些因素對於不同企業所產生影響的排序也不同（見下表：此表摘自魯直《人類工效學》2023年第一期）
不同因素對不同型別的企業的影響力排序
國外企業國有企業中外合資企業
成就公平與發展成就與認可
認可認可企業發展&nb
sp;工作吸引力工作條件工作激勵
責任報酬人際關係
發展人際關係基本需求
責任領導作風
基本需求自主
福利報酬
由此可見，企業要根據不同的型別和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異：例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業和自身的發展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此「跳槽」現象較為嚴重，而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安於現狀，相對而言比較穩定；在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現，既包括物質利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。
（四）企業家的行為是影響激勵制度成敗的乙個重要因素
企業家的行為對激勵制度的成敗至關重要，首先是企業家要做到自身廉潔，不要因為自己多拿多佔而對員工產生負面影響；其次是要做到公正不偏，不任人惟親；要經常與員工進行溝通，尊重支援下屬，對員工所做出的成績要盡量表揚，在企業中建立以人為本的管理思想，為員工創造良好的工作環境，最後是企業家要為員工做出榜樣，即通過展示自己的工作技術、管理藝術、辦事能力和良好的職業意識，培養下屬對自己的尊敬，從而增加企業的凝聚力。總之企業家要注重與員工的情感交流，使員工真正的在企業的工作得到心理的滿足和價值的體現。當然在激勵中也不能忘記對企業家的激勵，最近國家出台對企業家的年薪制就是要充分調動企業家工作的積極性，進一步推動企業向前發展。
管理是科學，更是一門藝術，人力資源管理是管理人的藝術，是運用最科學的手段，更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術，無論什麼樣的企業要發展都離不開人的創造力和積極性，因此企業一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業在激烈的市場競爭中立於不敗。
員工激勵管理制度
除了績效考核保障員工的勝任和責任性外，通過績效管理更好的提公升員工潛能，主要表現為：
一、為員工提供有競爭力的薪酬，使他們一進門便珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的本領都使出來。支付最高工資的企業最能吸引並且留住人才，尤其是那些出類拔萃的員工。這對於行業內的領先公司，尤其必要。
較高的報酬會帶來更高的滿意度，與之俱來的還有較低的離職率。乙個結構合理、管理良好的績效付酬制度，應能留住優秀的員工，淘汰表現較差的員工
二、重視內在報酬。實際上，報酬可以劃分為兩類：外在的與內在的。
外在報酬主要指：組織提供的金錢、津貼和晉公升機會，以及來自於同事和上級的認同。而內在報酬是和外在報酬相對而言的，它是基於工作任務本身的報酬，如對工作的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。
事實上，對於知識型的員工，內在報酬和員工的工作滿意感有相當之大的關係。因此，企業組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策來執行內在報酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。
三、把收入和技能掛鉤。建立個人技能評估制度，以雇員的能力為基礎確定其薪水，工資標準由技能最低直到最高劃分出不同級別。基於技能的制度能在調換崗位和引入新技術方面帶來較大的靈活性，當員工證明自己能夠勝任更高一級工作時，他們所獲的報酬也會順理成章地提高。
此外，基於技能的薪資制度還改變了管理的導向，實行按技能付酬後，管理的重點不再是限制任務指派使其與崗位級別一致，相反，最大限度地利用員工已有技能將成為新的著重點。這種評估制度最大的好處是能傳遞資訊使員工關注自身的發展。
論薪酬制度的激勵作用
1.3 對混合工資制度的評價 混合工資制也稱機構工資制，是指有幾種只能不同的工資結構組成的工資制度。結構薪酬的設計吸收了能力工資和崗位工資的優點，對不同工作人員進行科學分類，並加大了工資中活的部分，其各個工資單元分別對應體現勞動結構的不同形態和要素，因而較為全面地反映了按崗位 按技術 按勞分配的原則...
企業激勵制度
企業實施激勵的目的，就是為了強化特定的行為，提高生產效率，取得更好的業績。然而，在現代企業中，由於分工的細化，很多任務作需要團隊的合作而不僅僅是個人的努力。因此，有很多公司宣稱提倡 團隊合作 但是公司的激勵制度，多數卻是獎勵個人努力，而不是團隊合作的。似乎很多人已經習慣了基於個人業績而不是基於團隊業...
論激勵在當代企業中所產生的作用
激勵就是通過激發人的內在慾望和需求，以實現某種組織目標和行為的過程。激勵機制則是為實現目標,以激勵為條件而設計的組織結構和制度框架。為滿足企業目標的要求,企業的組織結構和人員配置與激勵機制應是乙個統一的整體。在企業的整個生命週期中,每個階段會有每個階段的目標要求,始終是乙個動態的過程。因此,企業在設...