四、案例分析理論(1題，23分。其中第一部分為客觀選擇題，每題2分。共10分；第二部分為分析題，共13分)
（一）人性假設內容
1、「經濟人」,又稱"實利人"或"惟利人"，它是假設人的行為動機就是為了滿足自己的私利，工作是為了得到經濟報酬的一種人性理論。以「經濟人」假設為指導思想，必然導致嚴密控制和監督式的管理方式。「經濟人」假設也稱為x理論。
2、「社會人」,又稱"社交人"，它是假設人們在工作中得到物質利益固然可以受到鼓舞，但不能忽視人是高階的社會動物，與周圍其他人的人際關係對人的工作積極性也有很大影響的一種人性理論。社會人假設認為驅使人們工作的最大動力是社會心理、需要，而不是經濟需要，人們追求的是保持的是保持良好的人際關係。
3、「自我實現的人」假設認為，人有自動的、自治的工作特性，因而管理制度應保證員工能充分施展自己的才能，充分發揮他們的積極性和創造性，主張下放權力建立決策參與制度、提案制度、勞資會議制度，把個人的需要同組織的目標結合起來。「自我實現人」假設也稱y理論
4、「複雜人」假設的主要觀點是：第一，人的需要是多種多樣的。第二，人在同一期內會有各種需要和動機。
第三，由於工作和生活條件的不斷變化，人會不斷產生新的需要和動機。第四，個體在不同單位或同一單位的不同部門中工作，會產生不同的需要。第五，由於人的需要不同，能力各異，對於不同的管理方式會有不同的反應。
（二）員工招聘內容
1、招聘的途徑有：
（1）內部招聘和外部招聘。1）內部招聘的方法主要有公開招聘、晉公升、平級調動、崗位輪換、重新雇用或召回以前的員工。內部招聘的途徑有內部人才庫選拔和發布職位空缺公告招聘。
2）外部招聘的方法主要有廣告、就業服務機構、人才招聘會、校園招聘、員工推薦、獵頭組織、網路招聘等。
2、內部招聘與外部招聘的優缺點：
（1）內部招聘優點：了解全面，準確性高；可鼓舞士氣，激勵員工進取；應聘者可更快適應工作；使組織培訓投資得到回報；招聘費用低。缺點：
**侷限於組織內，水平等可能受限；容易造成「近親繁殖」，出現思維和行為定式；可能會因操作不公或員工心理原因造成內部矛盾。（2）外部招聘優點：人員**廣，選擇餘地大，有利於招到一流人才；新員工能帶來新技術、新思想和新方法；可以平息或緩和內部競爭者之間的矛盾；節省培訓投資費用。
缺點：不了解組織情況，進入角色慢，較難融入組織文化；對應聘不夠了解，可能招錯人；內部員工的積極性可能受到影響。
3、員工甄選方法:
（1）心理測驗法：在篩選員工時，為了能夠準確判斷應聘者的氣質、思想敏捷性、才能等，組織採用心理測驗的手段。心理測驗是根據一定的法則和心理學原理，使用一定的操作程式對人的認知、行為、情感等心理活動予以量化的活動。
（2）面試：是指在特定時間、地點進行的，借助預先精心設計好的、具有明確的目的和程式的談話，通過面試者與被面試者雙方對面的觀察、交談等溝通方式，了解被面試者的個性特徵、能力狀況以及求職動機等方面情況的一種人員甄選與測評技術。
（三）員工培訓管理
1、培訓的內容分為三類：
（1）知識培訓。知識培訓包括四個層次內容：第一層次的內容是與工作相關的知識；第二層次的內容一般為各崗位所需的專業知識；第三層次的內容一般包括組織發展戰略、經營方針等。
第四層次的內容一般包括更廣泛的其他相關知識。
（2）業務技能培訓。業務技能培訓的內容包括通用技能培訓、專業技能培訓和職業資格培訓。
（3）價值觀培訓。員工的態度、觀念對組織的生產經營能力及組織效益的影響日益加強。
2、培訓的種類：
（1）職前培訓。是指新員工在入職之前接受的培訓。主要是針對新員工進行的，就是向新員工介紹組織的規章制度、文化以及組織的業務和員工。
（2）在崗培訓。是指在現場，由上級主管或技術嫻熟的老員工通過工作或與工作有關的事情，有計畫地實施的有助於員工學習與提高相關工作能力的活動。
（3）脫產培訓。是指離開工作和工作現場，由組織內外的專家和教師，對組織內各類人員進行集中教育培訓。
3、培訓程式：
培訓程式分為五個環節：1）培訓需求分析；2）培訓計畫制定；3）培訓課程設計；4）
培訓實施；5）培訓效果評價。
（四）績效考核內容
1、績效考核的標準：
（1）明確性：就是績效考核系統有清晰的績效標準，能夠向員工提供情報明確的指導。
（2）敏感性：就是績效考核系統具有區分不同績效員工的能力。
（3）一致性：就是績效考核系統作出的評價所具有的一致程度。
（4）準確性：就是績效考核系統應該能夠衡量績效的所有方面。
（5）可接受性：就是績效考核系統受使用者支援的程度。
（6）實用性：就是績效考核系統的設計和使用應該符合組織的成本--收益原則。
2、績效管理的程式：
（1）橫向程式：界定績效→設計績效考核系統→實施績效考核→分析和評價績效考核記錄→反饋結果與修正誤差。
（2）縱向程式：一般按組織層次，即先基層再中層，最後高層，形成自下而上的過程。
3、考核者的選擇：
（1）直接上司。直接上司熟悉員工的工作內容，並可近距離地觀察員工的工作情況。
（2）同事。同事更多機會觀察員工的工作情況，並且也熟悉工作要求，尤其是在採取團隊方式工作的情況。
（3）被考核者本人。被考核者本人是最了解自己工作的人，可以說採用自我評價十分有價值。
（4）下級員工。下級員工了解上司的工作情況，他們的評價與上級的工作績效有很大的關聯性。
（5）客戶。客戶可以提供上司、同事無法觀察到的員工工作資訊。
（五）薪酬管理
1、薪酬制度設計的基本原則：
（1）按勞取酬原則。按勞取酬原則要求以勞動為尺度按照勞動的數量和質量進行報酬分配。
（2）同工同酬原則。同工同酬原則要求對從事相同工作的員工支付同樣的報酬。
（3）外部平衡原則。外部平衡原則要求乙個組織的薪酬水平應與其他同類組織的薪酬水平保持大體平衡。
（4）合法保障原則。合法保障原則要求組織的薪酬制度必須符合國家的法律、法規和政策。
2、基本工資制：
（1）崗位工資制度：是指工資制按照不同崗位或不同職務的特點確定工資標準，並根據員工完成崗位職責情況支付報酬的工資制度。
（2）技能工資制：也叫技能等級制度或職能工資制度，就是根據不同崗位培訓或職務對勞動技能的不同要求和員工實際掌握的勞動技能水平而支付報酬的一種工資形式。
（3）寬頻型工資制度：是指人員配置不受工資制約、工資不依賴晉公升也能增加的工資制度。
3、績效工資制度：
常見的形式有激勵工資、績效增薪、收益分享、利潤分享、所有權計畫、平衡計分卡等。其中激勵工資、績效增薪對個人績效支付工資，收益分享、利潤分享、所有權計畫則對集體績效支付工資，平衡計分卡是績效增薪、收益分享、利潤分享制等工資方案的組合，它從財務、顧客、流程、學習與成長等角度考核績效，並據此支付工資。
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