實行班組自主管理，增強班組執行力
綜合汽運工段修理班現有汽車修理工14名，汽車電工1名、電焊工2名，平均年齡51歲，在礦生產主流程中主要負責全礦70多台大、中型生產車輛和工程機械的日常維修保養。
為什麼推行班組自主管理？
一、我們班原有管理是 「班長一人說了算」的傳統管理模式，管理粗放、缺乏民主，班組管理思路不寬，方法不多。
二、班組各項管理工作由班長一人負責，具體工作都由班長臨時安排，執行起來流於形式，效果不好。
三、 工段管理人員不能時刻在現場盯住每個人，班組成員的表現好壞難以被工段準確評價考核，因此，在進行獎金分配時很難做到公平、公正，業績考核不能有效調動員工積極性。
班組凝聚力不夠、執行力不強勢必造成安全管理標準化、現場管理標準化以及標準化班組建立等各項工作都得不到有力開展，班組管理模式到了必須改進的時候。
為此，工段提出「實行自主管理，提公升班組管理水平，增強班組凝聚力，提公升班組執行力」的工作思路。
如何開展班組自主管理呢？
年初，工段班子經過研究決定：用政治素質好、業務技能強、能嚴律己、善團結的骨幹成員擔任「兩長四大員」，成立班委組織，發揮班委作用，自主對員工工作業績進行測評，獎金分配，這樣既能做到考核及時、準確又能保證公平、公正、公開，業績考核的槓桿作用才能得以充分發揮。
為此，汽運工段在我們班開展了實行班組自主管理的探索與實踐。
具體推進措施
一、建立完善組織體系、增強班組決策能力
一月份，由我們班班組成員推薦並成立了組織機構：班長張緒璞、工會小組長（副班長）周有龍、政治宣傳員朱盡盡、不脫產安全員黎利、勞動保護員聶亮、材料核算員彭達平。班委成員分工明確，既充分發揮班委的帶頭作用，又能提高班組民主管理意識，創造了大家共同參與班組管理的條件。
班委每月定期召開班委會，集思廣益，共同對班組管理工作獻計獻策。
二、完善班組管理制度，規範班組管理程式
制度是規範的前提。為規範班組管理，一季度，我們班結合實際修訂並完善班組管理制度，主要有：《班委會制度》對班委會召開的週期、會議討論決策的內容進行規定；《班委成員職責與分工》明確班委成員的班組管理內容和職責；《班前會制度》規定班前會的方式和內容；《班組每班安全檢查管理規定》明確我們班每班的檢查內容和方式。
三、建立定額考核標準，完善各類台賬
制定科學、合理的業績考核標準是決定我們班推行班組自主管理成敗的關鍵，是充分調動員工工作積極性的前提。我們的具體做法是：
1、修訂維修工時定額標準。針對維修車型多，各種車型維修工時定額不一，今年2月份起，班委成員利用3個月時間，制定了適用於本班組的「機動車輛維修工時定額標準」。
該標準按照車型大小、技術含量高低，對客車、產品運輸車、小型工具車、農用車以及工程機械車共約1200多個維修專案重新進行工時計量設定。同時，標準遵循「技術含量高工時高」的原則進一步激發了班組成員學習技術的積極性，按照「重活、累活工時高」的原則化解了「工難派」的矛盾，得到了班組成員的一致認可。
2、完善班組管理臺帳。二季度，我們班先後完善了 「班委會記錄」、「班前會記錄」 、「車輛維修記錄」和「班組日檢日清記錄」等管理臺帳，保證了班組成員業績考核中有帳可查，有據可依。
3、優化班組內部資源。
我們班實行自主管理以前，一是以前分內修組和外修組，勞動力分散，人手不夠，導致「窮對付」、減專案的現象時有發生；二是以前沿用的「彈性」工作制度，導致工段不能及時、準確考核員工表現好壞；三是維修人員年齡大，又無年輕員工補充，在維修大型車輛時，年長員工感到力不從心。這一現狀直接導致「幹得多、幹得好的不一定拿得多」，挫傷職工積極性，大家普遍不滿意。
實行班組自主管理以後，首先對內修、外修整合，解決人手緊張問題；其次是改變派工方式，緩解了人員老化矛盾；第三是制定實施《我們班勞動記錄管理制度》，規範工作紀律。現在我們班是「干多幹少不一樣、幹好幹壞不一樣，」員工的工作積極性普高遍得到提高。
四、完善員工業績考核辦法
我們班過去沿用以工時為主的單一考核模式，不適合現在的班組管理，班委成員通過多次討論，自行制定以以安全、工時、工作態度、服務質量為主要內容的綜合考核方案，以打分的形式，自主檢查、自主考核，測評得分作為班組成員獎金分配的依據。具體工作流程是：
一是每班班前會，班長明確當班工作目標，分配當班工作任務、進行安全交底；
二是班委成員在帶頭做好各項工作的同時，按職責分工開展每班檢查，並做好管理台賬記錄；
三是班長每班對照記錄對班組成員每班工作業績以「日檢日清」的方式在班務公開欄公開，班組成員每班工作業績考核情況一目了然；
四是班長按彙總班組成員業績考核得分情況，分配獎金，並經班委會審核後，將獎金分配情況在班務公開欄公示。
兩點變化
乙份耕耘，乙份收穫。在車間大力支援，工段認真指導，班委共同努力下，我們班正在悄然發生可喜變化：
變化一、班組凝聚力和執行力有明顯提公升。
我們班通過定期召開班委會，班委共同討論、決策日常管理工作，班長不再「孤軍奮戰」、「孤掌難鳴」。
7月份，由於新的考核辦法執行，改變少數員工的日常行為習慣，個別員工不理解，找班長理論，班委成員彭達平、聶亮能夠主動協助班長做好解釋工作。
變化二、員工思想認識有了新變化。
一是認識到收入與自身的技術水平之間的關係，員工自覺學習專業知識多了，因服務質量被投訴現象少了；二是認識到收入與工作表現之間的關係，員工遵章守紀，自我約束多了；因服務態度被投訴現象少了。
我們班由以前的「工難派、事難幹、人難管」的被動現象轉變為「搶著幹、幫著幹、人和諧」的良好局面。
三點體會
一年來，開展我們班自主管理實踐，我們深深體會到：
體會一：班組是企業最小管理單元，也是企業最活躍的基層組織。班組建設的好壞，直接體現出企業的綜合實力。
體會二：只有讓職工自覺自願地走上遵章守紀、按章辦事的軌道上來，企業的規章制度才能有效，核心價值觀才能形成。
體會三：對班組的工作要抓大放小，巨集觀控制。在安全生產、產品質量、任務總量和完成時間的量化指標上把住大環節，而對於班組管理、生產過程要敢於放手，給班組以自主空間。
下一步改進措施
我們班實行自主管理時間短，經驗不足，還有待進一步完善和改進：
一是進一步梳理一年來班委會決策中好的做法，並建檔成文形成制度；
二是班組管理臺帳力求做到「**化」，使班組管理台賬簡潔明瞭、易於填寫。
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