1民主管理與群體決策：
民主管理：所謂參與管理，是指讓員工不同程度地參與組織決策及各級管理工作的研究和討論。讓員工參與管理，可以使員工感受到上級主管的信任、重視和賞識，能夠滿足他們歸屬和受人賞識的需要，從而使他們認識到自己的利益同組織的利益及發展密切相關，增強責任感。
同時，主管人員與下屬商討組織發展問題，對雙方來說都是乙個機會。事實證明，參與管理會使多數人受到激勵。參與管理既是對個人的激勵，又為組織目標的實現提供了保證。
當然，鼓勵員工參與管理，並不意味著主管就可以放棄自己的職責。相反。主管人員必須在民主管理的基礎上，努力履行自己的職責，需要由主管決策的事情，主管必須決策。
群體決策：是指通過委員會、工作團隊、研究小組等群體作出的決策。群體決策以反覆交換意見為特點，有助於集思廣益，發揮群體智慧型。
由於有更多成員的參與，使得群體決策的方案更具合法性，更容易被接受和得到有效執行。但是，群體決策並非完美無缺。相對於個人決策，群體決策更消耗時間，或者說效率更低。
此外，在群體決策中，還有可能出現少數人統治、群體思維、責任不清等問題。其中，群體思維是指一些成員因害怕得罪權威或受困於強烈的趨眾心理（擔心被指責「破壞統一認識」），而不願意發表不同觀點，更不希望標新立異。在個人決策中，誰負責任是明確具體的，而在群體決策中，每乙個成員的責任都被沖淡了。
2激勵理論：
所謂激勵，是指人類活動的一種內心狀態。它具有加強和激發動機，推動並引導行為朝向預定目標的作用。通常認為，一切內心要爭取的條件：
慾望、需要、希望、動力等都構成了對人的激勵。激勵的作用：1．有利於激發和調動職工的積極性。
2．有助於將職工的個人目標與組織目標統一起來。3．有助於增強組織的凝聚力，促進內部各組成部分的協調統一。
激勵理論：
一。內容型激勵理論：
1需要層次理論： 這一理論由美國著名心理學家和行為學家亞伯拉罕·馬斯洛提出。他認為，人類的需要歸為生理、安全、友愛或歸屬、尊重、自我實現五大類。
一般的人都是按照這個層次從低階到高階去追求並使自己的需要得到滿足的。已經滿足的需要不再具有激勵作用。因此，管理者應根據需要層次，確定激勵行為。
2雙因素理論：弗雷德里克·赫茨伯格圍繞著馬斯洛的需要層次理論對需要進行了研究，提出了雙因素理論。他認為有兩類因素影響人們的行為。
他將與工作環境或工作條件相關的因素稱為保健因素，將與工作內容緊密相連的因素稱為激勵因素。保健因素不能直接起到激勵人們的作用；激勵因素可以調動積極性，具有激勵作用。
3成就需要激勵理論：麥克利蘭認為，人們在生理需要得到滿足以後，還有三種基本的激勵需要：（1）對權力的需要：
具有較高權力欲的人對施加影響和控制表現出極大的關心。（2）對社交的需要：極需社交的人通常能從人際交往中得到快樂和滿足，並總是設法避免因被某個團體拒之門外所帶來的痛苦。
（3）對成就的需要：有成就需要的人對勝任工作和取得成功有強烈的要求，同時也非常擔心失敗。
二．過程型激勵理論：
1期望理論。2波特—蘇勒模式。3公平理論：
公平理論又稱社會比較理論。它認為激勵中的乙個重要因素是個人的報酬是否公平。個人會主觀地將自己的投入(包括諸如努力、經濟、教育等許多因素)同別人的相比，看自己的報酬是否公平或公正，以此來決定自己的努力程度。
激勵者應高度重視這種公平感覺。
三．行為改造型激勵理論：行為改造理論主要是研究如何改造和修正人的行為，變消極為積極的一種理論。
1.強化理論。這一理論是由美國心理學家斯金納首先提出來的。
強化理論認為，人的行為因外部環境的刺激而改變。強化是指通過不斷改變環境的刺激因素來達到增強、減弱或消除某種行為的過程。可以採用積極強化、消極強化、懲罰、自然消退四種強化型別來改變被刺激者的行為。
2.歸因理論。這一理論是由威納提出的。
歸因理論認為，人們把成功和失敗歸於何種因素，對以後的工作態度和積極性，進而對人們的行為和工作績效有很大的影響。激勵者應很好地了解下屬的歸因傾向，以便正確地指導和訓練職工的歸因傾向，調動和提高下屬的積極性。
四．激勵手段和激勵方法：1．物質激勵。最突出的就是金錢的激勵。 2．精神激勵。 3．職工參與管理。 4．工作豐富化。
3企業文化：企業文化是指一定歷史條件下，企業在生產經營和管理活動中所創造的具有本企業特色的精神財富及其物質形態。它由三個不同的部分組成：
精神文化：是企業文化的核心層，是呈觀念形態的價值觀、信仰及行為準則。它體現在企業經營哲學、宗旨、方針、目標等方面。
制度文化：是企業文化的中間層，是組織成員工作方式、方法的一致體現。物質文化：
是企業文化的外圍層，是呈物質形態的產品設計、產品質量、廠容廠貌、員工服飾等。它是企業文化外在形象的具體體現。
企業文化是企業生存的基礎，發展的動力，行為的準則，成功的核心。從20世紀70年代末開始，企業文化成為勃興於美國、風靡於世界的一種新的企業管理思潮。
4戰略管理：
戰略管理是為了實現組織的的長期生存和發展，在對組織內部資源條件和外部環境進行分析的基礎上，確定戰略目標和實現目標的有效戰略，並將戰略付諸實施和對戰略實施過程進行控制和評價的乙個動態過程。大致可以分為六個階段，這六個階段概括起來就是要做好三方面的工作：一戰略分析，二戰略制定，三戰略實施及控制。
戰略分析：1外部環境分析：（1）巨集觀環境分析（2）產業環境分析：
a現有企業之間的競爭強度b.潛在進入者的威脅c.購買者的討價還價能力d**商的討價還價能力e替代品的威脅。
2內部環境：即組織在資源、能力、組織文化等方面所具有的實力。
戰略制定：是對戰略方案進行探索、提出以及比較選擇的過程。對於乙個多元化的企業來說，戰略制定應從公司層、業務層和職能層來進行。
在這一階段，戰略決策層應主要解決兩方面的問題：一是企業的經營範圍或業務組合是什麼樣的，二是企業在某一競爭領域處於什麼樣的位置，以便獲取領先於競爭對手的競爭優勢。
5領導風格（藝術）：
一． 領導決策的藝術：
1．確定是否需要決策。領導決策藝術的首要問題就是確定究竟什麼問題需要決策。當不採取行動會讓情況變糟或者不採取行動會讓機會白白溜走時，就需要進行決策。
2．鼓勵人們提出不同意見。由於人們的價值觀不同，對於同一事物，人們的看法會各不相同。為了更接近事實的真相，做出正確的決策，領導者需要多聽聽人們的不同見解。
3．提出各種可能的方案。做決策時要提出若干方案，能夠應付突發事件和不時之需。
4．執行決策的人要參與決策。做決策時，領導要適當地下放權力，讓執行決策的人參與決策，這樣既能調動下屬的積極性，又能提高決策的可行性和科學性。
5．建立有效的反饋制度。決策被執行的時候，領導者首先要以書面形式明確決策執行的效果，然後制定決策執行的反饋制度，定期或者不定期檢查決策的執**況，根據執**況提供必要的支援或者調整原來的標準。
二．領導者用人的藝術：
1．唯才是舉。對於領導者來說，用人要不受名望、年齡、資歷、關係親疏的侷限，而是依據人的才能來選拔人才。 2．用人所長。
領導者在用人時要用人所長，不能因為細小缺點而忽視人的大才大德。3．知人善任。領導者在用人時要根據每個人的特點安排其工作，使其能充分發揮自己的長處和優勢。
4．要有勇氣選拔名望和才學超過自己的人。
三．有效地協調人際關係的藝術
1．依照組織目標來協調。 2．依照制度規則來協調。 3．有效利用非正式組織來協調。
4．其他技巧。領導者還需要借助一些處事技巧來協調組織的人際關係。這些技巧包括：
轉移法、不為法、換位法和糊塗法。
四．科學利用時間的藝術：
1合理分配時間的藝術2合理節約時間的藝術：a採取時間記錄分析方法b實行工作標準化c充分授權d注意利用零碎時間和業餘時間e想方設法提高工作效率，不做「無用功」。
6充分授權：領導者要經常問自己究竟哪些工作是自己必須做的，哪些工作是可以交給下屬去做的，考慮清楚之後，充分授權給下屬，放手讓下屬去做，這不僅能有效節約時間，而且能夠調動下屬積極性，鍛鍊下屬的能力。
電大管理學基礎判斷題
1管理是一種有意識 有組織的群體活動,是乙個動態的協作過程。對 2泰羅的科學管理既重視技術因素，也重視人的社會因素。錯 3任何乙個組織的目標就是想方設法創造更多利潤。錯 4著名管理學家彼得 德魯克提出，企業目標惟一有效的定義就是創造利潤。錯 5戰略的實質是謀求外部環境 內部資源條件與戰略目標三者之間...
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管理學基礎導學部分案例分析題 案例7 1參與答案 1 人事部主任的解釋應該是，出現的問題，不僅僅是培訓不到位的問題，而是，本企業有了組織機構體系，但是對組織結構的崗位責任不明確，責權關係不清，資訊溝通不暢，廠長的解釋也不完整，沒有做宣傳是乙個問題，更主要的是廠裡的層級管理制度沒有形成。2 有了組織結...
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公升任公司總裁後的思考 1 你認為郭寧當上公司總裁後，他的管理責任與過去相比有了哪些變化？應當如何去適應這些變化？10分 答 當上公司總裁後，郭寧履行管理職能的重點發生了變化。作為公司最高管理者，他用在計畫 組織和控制職能上的時間和精力要比過去多。從心理方面，他應該盡快轉換角色 從工作方面，他應該將...