第1-4章：
案例分析
答案：問題一：
伊諾公司之所以成功的原因，最主要的在於準確地分析企業的優勢和劣勢，把握企業發展的成功機遇，規避自己的劣勢，成功地抓住市場機會。
伊諾公司是乙個只有8年歷史的小企業，年銷售額只有1200萬美元，但已經獲得了美國特製乾酪市場60％的占有率。
伊諾曾向澳大利亞、加拿大、日本出口少量的特製乾酪。公司設有專門負責市場的副總經理。公司要想獲得較多的利潤，應該爭取進入銷售總額達2億美元的歐洲市場，這個市場是美國市場的十倍。
問題二：
公司為此進行了大量的準備工作。從產品的銷量、運費、關稅、消費者對產品的反映以及試銷地點的選擇上都做了大量的準備，採取專門的策略。目標就是打入歐洲市場，短期爭取一定市場占有率，長期爭取較大利潤。
在產品方面**特製乾酪。因為公司規模較小，只生產3個品種。在包裝上，由於生產地與銷售市場的距離較遠，需要設計特製包裝，便於運輸和長期儲存。
商標名稱採用法語，因為世界上食品名氣較大的國家是法國和中國。在歐洲，使用法語，歐洲人會認為是很好的食品。在**上，為了打入歐洲市場，不得不實行**補貼，它可能意味著虧本(如果貼補太大)，也可能意味著利潤減少(如果補貼不是很大)。
在廣告上，由於公司的市場只是乙個很小的高檔食品市場，伊諾決定不利用電視或廣播作廣告，因為成本太高，銷量有限，不合算。除了產品包裝本身的廣告宣傳外，伊諾印製了一種傳送給現場顧客的宣傳材料。在銷售上，由於公司距歐洲距離太遠，必須在歐洲設立負責管理歐洲銷售的經營公司。
並且在超級市場銷售，因為「朗得爾」於酪是一種高檔食品，到超級市場選購的消費者比較富裕，易於銷售。在普通零售店不能實現較大銷量。
啟示：⑴小企業也能取得國際市場經營的成功。錯誤的觀點認為，只有大企業才具備到國際市場中去競爭的實力。其實，只要運用正確的市場戰略，很多中小企業也同樣能夠取得成功。
⑵乙個好的市場經理和好的市場戰略是取得成功的重要條件。
⑶企業市場戰略並不複雜，但也不很簡單。只要善於蒐集資訊，分析利弊，充分有效地利用各種知識和自己的優勢，中小企業也會制定出引導企業發展的市場戰略。
第5-8章：
一、計算題
⑴根據樂觀原則（大中取**）
p=max
=800
所以，選擇a方案。
⑵根據悲觀原則（小中取**）
p=max
=-20
所以，選擇d方案。
⑶根據折中原則（假設樂觀係數α=0.6，悲觀係數β=0.4）
方案a=800×0.6+（-300×0.4）=360
方案b=600×0.6+（-150×0.4）=300
方案c=450×0.6+（-100×0.4）=230
方案d=300×0.6+（-20×0.4）=172
p=max
=360
所以，選擇a方案。
⑷根據「最大後悔值」最小化原則。
確定各自然狀態下的最大收益值①：
銷售量高：800，銷售量較高：650
銷售量一般：250，銷售量較低：-20
用①式中的各值分別在上表中減去所屬各方案的數字（橫向），得出後悔值表如下所示：
找出各方案的最大後悔值，見上表最後一行。
求出最小的「最大後悔值」
p=min
=200
所以，選擇b方案。
二、案例分析
答案：問題一：
１、東原公司目前存在的很多問題或現象均程度不同地與公司管理組織的不合理有關。具體分析如下：
⑴經營機制大部分是傳統國有企業的模式，內部管理也有國有企業的通病。
⑵權力過多地集中在上層，前沿經營單位沒有自主權，缺乏積極性和責任心。
⑶職能或工作任務不平衡，分配不公。
⑷現有管理組織對外部環境的反應明顯遲鈍、滯後。
⑸「**集權」的財務體制，實際上的總公司一級核算和財務權過於集中，明顯不適應公司多元業務體系的發展需要。
2、根據前述分析，提出公司當前的管理主題和重心是進行組織變革。經過多方論證，確定了公司組織變革的目標模式，即實現以「分散經營與協調控制」為方向的事業部制經營管理組織模式。
問題二：
企業創業成功並獲得高速發展以後，通常要轉入有節制增長的時期。在這個向成熟轉化的發展時期，企業面臨的外部競爭環境和內部要素構成，往往會發生一些根本性變化，要求企業艱難地作出戰略調整。成熟化的企業的戰略調整比初創時企業戰略選擇要複雜和艱難得多。
而在企業所有的戰略調整中，組織機構的調整又往往是最困難的。因為它包含著現有權力利益關係的再分配以及高層經理階層自身角色的重大調整。
啟示：企業在某一經營領域獲得成功以後，為了求得更大的發展空間以及分散經營風險，往往要進行多元化經營，憑藉強勁的成長慣性迅速介入多個相應經營領域。但盲目的多元化往往也會成為企業由盛轉衰的陷阱。
對市場變化估計不足、急於進行多元化經營、仍停留於成功經驗的簡單複製上是它們失敗的重要原因。自覺地從創業成功中培育開發自身的核心能力，並在多角化過程中開闢相關領域，把握拓展節奏，是企業獲得持續的競爭優勢所必須充分注意的。
第9-13章：
案例分析
答案：問題一：
綜觀a公司實施全面預算管理後所出現的問題，主要原因是在以下幾個方面：
1.全面預算組織工作不到位，員工對全面預算被動接受
實行全面預算是管理諮詢公司提出的建議。雖然之前a公司對省辦費用也實行預算控制（a公司稱之為「計控」），但是公司上下對全面預算還是感到陌生和神秘。全面預算是公司對未來的全面、詳細的規劃，結合了控制、考核的一整套體系，a公司內部沒有員工真正了解全面預算是什麼，應該怎樣做。
公司應當成立預算管理委員會，全面組織、負責預算編製和執行工作，但是在預算編製期間，a公司沒有成立這樣的機構，管理諮詢小組代行了預算管理委員會的職能，負責上下級及各責任單位之間的溝通、輔導和預算彙總工作。
公司內部除了董事長堅決支援預算工作外，其他多數員工持被動接受甚至是反對態度，一方面一些人認為全面預算不適合公司，對預算能否最終實施持懷疑態度，對預算工作消極應付；另一方面預算工作本身複雜，程式繁瑣，員工要填寫一大堆從未填過的**，正常工作之餘增加了額外工作量，因此普遍有牴觸情緒。而且，預算對各部門的工作是一種束縛，預算主要目標能否實現與高層管理人員的年薪掛鉤，所以他們對預算的積極性也不高，有的甚至公開反對。因此，全面預算遇到的阻力很大。
全面預算從2023年10月開始啟動，預算編製工作一直到今年2月才最終完成。
2.預算的基礎工作不夠紮實
預算的準確合理在很大程度上很依賴管理基礎工作。a公司實行全面預算中發生的系列問題，很多都和管理基礎工作不到位有關。費用的審批、控制和考核缺乏合理的費用開支標準作為依據。
例如材料消耗定額、人工工時定額等比較重要的費用標準沒有建立，連各省最基本的辦公經費水平也沒有測定。收入預算方面，對經銷商的合同、訂單約束較弱，重要銷售終端的資料資料不夠詳細，缺乏詳細的新品上市計畫，市場拓展方案的支援等，都制約了銷售**的準確性。
3.缺乏懂預算的專業人才
a公司是民營企業，公司從無到有，從小到大，多年來形成的人才結構是，高學歷的專業人才較少，本科以上的員工不足10％，重要的管理崗位也以經驗型人才為主，基本沒有懂全面預算的專業人才。
在全面預算編製時，管理諮詢公司的諮詢師代行了預算管理委員會的職能，協助公司建立了全面預算並形成了一整套執行制度。但是由於公司缺乏懂全面預算的專業人才，所以在理解、執行上有不到位之處。
當管理諮詢公司退出後，由於對公司在預算執行中出現的問題缺乏專業指導，所以沒能得到及時和徹底的解決。例如下半年公司雖然調整了銷售目標，但是沒有相應調整費用和利潤目標，這嚴重影響了預算作用的發揮。
問題二：
要充分發揮全面預算的作用，必須動員全體員工積極參與，做好預算基礎工作，有戰略、計畫的支援，發生變化時對預算進行調整。
1.變全面預算為全員預算
全面預算是對公司整體的、全方位的預算，涉及每個部門、每個員工，部門之間的預算也是環環相扣，密切相關。例如銷售預算是生產、採購預算的基礎。因此全體員工對預算理解、重視是預算成功的一半。
在推行全面預算前，應當通過宣傳、講解甚至是說服工作，讓每個員工理解預算的重要性，同時應給予他們技術指導，使每個員工都願意也能夠做好預算。
全員預算的關鍵是最高領導重視，管理高層理解、配合，全員理解，執行。董事長重視是推行全面預算的決定性因素，如果董事長不重視或者不堅決，當遇到來自下級的反對或者阻力時，很容易動搖，導致預算流產。例如a公司，雖然在實行全面預算時遇到了來自管理高層的阻力，但是全面預算還是實施了，董事長的決心和堅持起了決定作用。
管理高層是包括副總、部門總監在內的重要崗位的管理者，他們是執行全面預算的中堅力量，他們的態度和預算水平將直接影響全面預算的質量。戰略、計畫的制定需要他們參與，本部門預算工作由他們領導，部門之間預算的協調需經過他們的參與和認可，公司預算管理委員會的成員也多在他們中間產生。乙個公司的預算工作組織得好壞，將取決於他們的態度和專業水準。
除了管理高層之外，公司其他員工的工作也將影響預算的效果。全面預算涉及公司每個部門，每個員工，預算的意圖主要通過他們體現，他們還是預算的執行者，所以編制全面預算前不但要取得他們的理解，還要對他們進行輔導，使他們真正領會預算制度，能夠不折不扣地貫徹執行。
2.做好預算的基礎工作
預算的基礎工作包括預算組織工作、預算實施方案的制定以及各項技術指標的開發和利用。
實施全面預算的企業應當由成立董事長或其他最高領導掛帥的預算管理委員會，或者預算管理委員會直接對董事長或最高領導負責。由預算管理委員會全面負責預算的組織、審批、協調等各項工作。委員會的成員要吸收那些熟悉公司戰略、業務以及懂預算、懂財務的專業人士參與。
在全面預算啟動之前，預算管理委員會應當制定詳細的全面預算工作計畫，包括預算責任單位的劃分、預算工作程式、時間表、預算工作制度等相關檔案，向公司全體員工傳達清楚。
預算的過程也是乙個博弈的過程。下級預算單位希望預算指標越寬鬆越好，而管理者希望預算指標既先進又合理，能保障公司總目標的實現。在這個討價還價的過程中，一些指標、定額和標準是衡量預算合理性的主要依據。
如果企業原本就有這些技術指標，應確保其先進、合理；如果沒有，應當盡可能進行測定或者分析，制定相關的標準，作為預算審批、控制和分析考核的依據。
3.預算與公司戰略配合
預算是為公司戰略服務的，預算歸根結底是一種工具，一種手段，不是目的。企業的最終目的是開源節流，實現長遠效益的最大化，這些是通過公司總體戰略和每個部門的具體工作來實現的，預算的每個數字背後都是行動計畫和行動方案。如果預算時僅僅是上報數字，沒有具體方案的支撐，沒有圍繞乙個主要目標而協調全公司各部門的工作，預算所起的作用可能會大大縮減，也許只是乙個數字遊戲。
a公司在全面預算過程中出現的部分問題原因就在於此。最明顯的例子就是公司的銷售目標缺乏具體可行的新品開發計畫、市場拓展計畫的支援，導致銷售目標嚴重脫離實際。
4.全面預算的適時調整
全面預算是對未來所作的規劃，由於人們的**能力有限，各種不確定性因素既多又複雜，所以在預算執行過程中經常會出現戰略調整、市場突變或者人事調整等變化，使預算在不同程度上不再適應公司情況。另外，公司在初次啟動預算時，不可能面面俱到，預算總會出現不盡人意的地方，因此在預算的執行過程中，需要對預算指標、考核控制方式、控制方法進行調整。
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