第七章領導
一、判斷題
1.領導者若位高權重，要提高領導效能應注意聯絡群眾。( √ )
2.四分圖理論是由德國的領導行為研究者首先提出的。（ ×美國）
3.通過精神或物質上的威脅來強迫服從的一種權力是強制權力。( ×專長權力 )
4.命令一致原理是領導工作原理。( √ )
5.根據費德勒的領導理論，高lpc(關係導向型)領導者最適合的情境是領導--成員關係不好，任務不明確，職務權力弱。( ×領導--成員關係好，任務不明確，職務權力弱 )。
6.內容型激勵理論回答的是「什麼樣的需要會引起激勵」這樣的問題，而過程型激勵理論則解釋「激勵怎樣產生」的問題。（ √ ）
7.保健因素同工作內容有關，激勵因素與工作環境有關。（ × ）
8.領導工作最能體現管理的藝術性。（ √ ）
二、單項選擇題
1.激勵因素與保健因素之間的區別在於（ ④ ）。
①激勵因素被監管者控制，保健因素是工作中的內容方面的因素。
②保健因素能帶來工作滿意，激勵因素與工作不滿意相關。
③激勵因素最關心外部工作環境中的消極因素，保健因素與個人境遇和身體健康相關。
④激勵因素與工作本身的內容相關，保健因素與工作環境或工作外部因素的特徵相關。
2.領導激勵是指領導的（ ③ ）而產生的激勵效果。
①指導作用 ②言行一致 ③表率作用 ④能力
3.工作豐富化最可能與（ ③ ）一致。
①泰勒的科學管理麥克利蘭的社會需要理論
③赫茨伯格的雙因素理論 ④馬斯洛的需要層次理論
4.資訊溝通網路是由各種溝通途徑所組成的結構形式，它直接影響到溝通的有效性及組織成員的滿意度。一下四種溝通網路形式中，最能使組織士氣高昂的溝通網路形式是( ③ )。
①輪式溝通網路 ②璉式溝通網路 ③環式溝通網路 ④y式溝通網路
5.在一場勝敗攸關的與敵交鋒中，某炮兵連長親自充當阻擊炮手，英勇無比地發揮了他在前些年炮兵生涯中超群的炮擊本領。鏖戰終於打勝了，在慶功會上這位一心等待著褒獎的炮兵連長不曾料想竟得到了撤職的處分。
對這件事的最合理解釋是（ ③ ）。
①該軍領導因不了解炮兵連長的表現而錯誤地處分了他
②炮兵連長過分邀功自傲，激怒了該軍領導
③炮兵連長的英勇戰鬥行動不符合軍事指揮官的職責要求
④炮兵連長沒有成功地培養出傑出的炮手
6.主管人員與下屬之間越是有效地、準確地、及時地溝通聯絡，整個組織就越會成為乙個真正的整體，這是指( ③ )
①目標協調原理 ②激勵原理 ③溝通原理 ④命令一致原理
7.你手下一名工人操作一台雜訊很大的裝置但沒有帶耳塞，違反了公司的安全條例。這樣一來，他自己也顯得很痛苦，這是你和他都不願意得到的結果。
這種事情，你有兩種處理辦法：一是提醒他，讓他戴上耳塞試試。果真，戴上耳塞後，這位工人感到噪音消失了，於是自覺執行公司的安全條例。
一是對這位工人說：「你不戴耳塞，違反了公司的安全條例。我責令你停職三天，回去反省一下這些安全措施多重要！
」以上兩種處理辦法：（ ② ）
①分別是正強化和負強化 ②分別是負強化和懲罰
③都是負強化都是懲罰
8.費德勒的情境理論認為下面哪些行為能使領導者與最有利的情境相適應。( ① )
①重新改變情境領導者行為培訓
③加強對領導的選擇和任命 ④使lpc分數與控制程度相適應
9.根據權變理論，對於高度成熟的下屬，應採取( ② )領導風格。
①高工作、高關係低工作、低關係
③高工作、低關係低工作、高關係
10.領導者正式權力的大小是由（ ③ ）決定的。
①人際關係的好壞和領導效能的高低領導者素質的高低
③正式組織中由法規、制度等明文規定的領導者的地位和職務
④領導者個人威望的高低
三、多項選擇題
1.「y理論」認為：（①③）。
①一般人並不希望逃避責任 ②一般人寧願受別人指揮
③一般人並不是天生不喜歡工作 ④上述都對
2.根據麥克利蘭的成就需要理論，（②③）不是高成就需要者的特點。
①具有一定的冒險精神 ②不冒風險 ③具有很強的冒險性 ④：①和③
3.強化理論不注重（①③④）。
①人的內在心態 ②人的行為結果 ③人的認知傾向 ④人的內在需要
4.一般說來，每個人都需要（①②③④）方面的激勵。
①自我激勵 ②同事 ③群體 ④領導和組織
5.美國社會心理學家馬斯洛認為，人有一系列複雜的需要，按其優先次序可分為（①④②③⑤）五個層次。
①生理的需要 ②社交的需要 ③尊重的需要
④安全的需要 ⑤自我實現的需要
四、問答題
1.請簡述阿吉瑞斯的「不成熟––成熟理論」的觀點，他認為傳統組織有哪些弊端阻礙了人的個性成長？
答：人的個性成長是乙個從不成熟到成熟（即從被動到主動、從依賴到獨立、從淡薄偶然的興趣到濃厚強烈而持久的興趣、從目光短淺到遠近卓識、從服從附屬地位到平等優越地位、從缺乏自我、自覺意識到自覺、自製等）的連續發展的過程。
傳統組織的弊端：①工作的專業化分工。②組織的等級制度。③統一指揮、領導。④管理幅度。
2.斯金納在其強化理論中提出了哪四種行為改造方式？運用強化理論時，應遵循哪些原則？
答：正強化、負強化、自然消退和懲罰。
應遵循的原則：①明確強化的目的；②選準強化物；③及時反饋；④盡量運用正強化，避免運用懲罰的方式。
第八章控制
一、判斷題
1.只要控制做得好，完全可以防止管理失誤。（ × ）
2.控制工作力度越大、越嚴格，越能保證計畫的實施。（ × ）
3.要想實施有效的控制，就需要注意那些對評價績效有關鍵意義的因素。（ √ ）
4.控制過程就是管理人員對下屬行為進行評價考核的過程。（ × ）
5.反饋控制雖然獲得資訊時損失已經造成了，但由於它對員工工作績效進行了評價，因而有利於強化和激勵員工的行為。（ √ ）
6.預先控制是指計畫實施之前對投入資源的控制，因此它只對投入環節起作用。（ × ）
〖預先控制不僅影響投入過程，而且還影響到系統的轉換和產出過程。例如，人員的招聘或原材料的選用，如果最初的「質量」不合格，那麼就會對隨後的組織工作產生不良影響。〗
7.嚴格的控制，會使實際工作過程缺乏靈活性，極大地限制人的工作的積極性。（ √ ）
8.一般來說，標準必須從計畫中產生，計畫必須先於控制。（ √ ）
二、單項選擇題
1.預先控制又稱（ ① ）。
①前饋控制 ②實時控制 ③現場控制 ④反饋控制
2.最理想的控制標準是（ ④ ）。
①實物標準 ②費用標準 ③資金標準 ④可考核標準
3.控制的主要目的在於（ ③ ）。
①提高企業的內部素質 ②改變組織的外部環境
③確保組織目標的實現 ④保證組織不出現偏差
4.統計分析表明，「關鍵的事總是少數，一般的事常是多數」，這意味著控制工作最應重視（ ① ）。
①突出重點，強調例外 ②靈活、及時和適度
③客觀、精確和具體 ④協調計畫和組織工作
〖從統計結果可知，有控制價值的關鍵事件是比較少的，所以從經濟性原則出發，只需關注重點就能基本達到控制的效果。一般事件往往重複出現，可按例行程式控制，控制中關鍵是要關注預先不可知的重要例外事件。所以答案為①〗
5.調節行為是（ ④ ）的核心環節。
①計畫 ②組織 ③領導 ④控制
6.控制作為一種管理職能，它的實現必須具備的基本前提是（ ① ）。
①計畫目標和職責明確的完善的組織機構 ②具有良好的外部環境
③必須進行組織變革 ④對實際成果進行測量和評價
7.為了保證企業管理控制系統的有效執行，從根本上來說，管理者長期應該關注的主要是對有關人員：（ ④ ）
①嚴加管制 ②獎懲得當 ③友好相處 ④增加其對組織目標的認同感
〖最有效的控制是培養起每一位組織成員的自我控制意識和能力。由此判斷，①絕對錯誤，②和③不錯，④是激發組織成員自我控制意識的前提和保證。〗
8.為了保證組織目標以及為此而制訂的計畫的實現，管理者必須從始至終地根據計畫目標派生出來的標準對組織成員的各項工作進行衡量和糾偏，從而產生了（ ③ ）職能。
①計畫 ②領導 ③控制 ④指揮
9.組織中的控制工作是指（ ② ）。
①人對組織的控制 ②人對人的控制
③人對資源的控制 ④組織對人的控制
10.控制工作的第乙個步驟是（ ② ）。
①分析問題 ②擬定標準 ③糾正偏差 ④總結經驗
三、多項選擇題
1.按控制點的位置分類，控制可分為（①③）。
①預先控制 ②前饋控制 ③過程控制 ④反饋控制
2.根據控制活動的重點，控制職能可分為三種型別，即（①③④）。
①預先控制 ②計畫控制 ③實時控制 ④反饋控制
3.有效控制的基本原則包括（①②③④⑤⑥）。
①突出重點原則 ②靈活性原則 ③及時性原則 ④準確性原則
⑤經濟性原則 ⑥與計畫相一致原則
4.從已經結束的活動或已取得的工作成果中獲得資訊，並根據這種資訊採取措施對下一工作過程所實施的控制是（④⑤）。
①實時控制 ②現場控制 ③前饋控制 ④反饋控制 ⑤事後控制
5.控制標準按其內容可以分為（③④⑤）。
①定量標準 ②定性標準 ③技術工作標準 ④經濟工作標準 ⑤管理業務和工作標準
三、問答題
1.什麼是控制？控制的基本要素是什麼？
答：控制工作就是按照計畫衡量計畫的完成情況和糾正計畫執行中的偏差，以確保計畫目標的實現，或適當修改計畫，使計畫更加適合於實際情況。也可以說，控制是指為了實現企業的計畫目標而對企業生產經營活動進行糾偏矯正的行為。
控制標準、偏差資訊、矯正措施是控制工作的三項基本要素，他們相互關聯，相互依存，缺一不可。
2.控制有時會造成職工的一些不良態度和反應，其產生的主要原因是什麼？如何做到有效的控制？
答：原因：①標準不嚴，②衡量不準確，③厭惡糾正措施。
要做到有效的控制，需要：①控制標準要公平合理，周密而又有彈性。②衡量的程式和方法應該敏感有效。
③資訊資料應該及時準確。④控制要適時適度。⑤控制應講求經濟效益。
⑥例外控制
四、案例分析
案例：上崗後的第一招棋
a、b、c在大學期間就是摯友，被同學們稱作「桃園三兄弟」。他們在六十年代初畢業後，各奔東西，少有來往。二十年以後，一次偶然的機會他們在一次會議中又見面了。
想不到當年東海大學的三個高材生，現在都被改革的浪潮推上了領導崗位，分別擔任了三個中等城市儀表局的副局長。這三位老同學、新局長聚在一起自然就說到半年前各自走馬上任時的經歷。
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