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進入２１世紀，組織生存和發展的外部環境正在發生巨大變化，而組織的生存和發展在很大程度上依賴於所處的環境，為適應環境持續不斷的變化，組織就必須做出反應，尤其是組織的管理要進行改變。組織轉型是一種根本性的、質的、劇烈的、跳躍式變革，是在管理理念、思維方式、價值觀等方面的徹底變革，並伴隨著組織戰略、結構、行為方式、執行機制等全方位的變革，由此，組織將獲得脫胎換骨式的新生，進而形成嶄新的生命力和持續競爭力。由於組織轉型是面向未來的，具有較大的不確定性，因而也伴隨著較大的風險。
實踐表明，組織轉型涉及的戰略、結構、文化三個層面上的變革都伴隨著人力資源的發展和變化。沒有人的變革的成功，就不可能有組織變革的成功，人的變革是組織變革中首要的、核心的內容。但是，人的變革也是任何變革中最為困難、最為細緻的任務。
任何組織的轉型都必須由人力資源管理提供保障，從組織結構到人員配置，從招聘到績效管理，從培訓到組織文化建設，從薪酬制度到激勵，幾乎所有人力資源問題都不能繞開。轉型是變革的一種最高模式，因此，組織轉型中的人力資源管理更是重中之重。
一、強調人力資源管理的戰略定位
轉型過程中組織的戰略和定位會發生重大變化，人力資源部門的職能也要相應變化，要從傳統人力資源管理向新型的戰略人力資源管理轉變。很多成功轉型的企業例項表明，人力資源部門已經從過去被認為是提供服務的部門、一種管理工具，轉變為企業的戰略部門；人力資源管理者的角色也被賦予了新的內涵和要求（見下表）。
他們不僅僅是簡單的行政輔助角色，也不僅僅是企業經營戰略的乙個簡單的執行者，同時還是企業戰略決策的參與者甚至是主導者。人力資源部門越來越多地參與企業戰略規劃，傳播人力管理技術，推動員工群體的溝通，因而成為高層主管的諮詢顧問、戰略業務夥伴、管理職能專家和變革倡導者。
組織戰略轉型是為了創造持續的競爭優勢，那麼人力資源戰略目標也是如此，。與企業戰略匹配的人力資源管理要求人力資源管理工作者站在組織發展戰略的高度，全面地參與制定企業戰略，主動分析、診斷人力資源現狀，幫助找出所在企業面臨的與「人」有關的經營性與管理性問題，為組織決策部門及時、準確地提供各種有價值的人事資訊，支援組織戰略目標的轉型。
二、塑造有利於變革的組織文化
通過對美國２２個行業２０７家公司的調研，哈佛研究人員約
組織轉型中的人力資源管理策略
文／冷秀華
傳統的角色
新角色被動的積極的
員工擁護者公司夥伴
任務關注型任務及方式關注
運作層問題戰略層問題
定性的措施定量的措施
穩定經常變化
如何？為什麼？（戰略層面）
職能整合多重職能
把員工看作一種費用把員工看作一種資產
表２００６１６經濟論壇７７
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翰ｐ科特和詹姆斯赫斯克特得出以下兩個結論：第一，企業文化對企業的長期經營業績具有重大的作用；第二，企業文化在下乙個１０年內很可能成為決定企業興衰的關鍵性因素。組織轉型正是為了組織的持續發展，那麼塑造有利於變革的組織文化就成了人力資源管理中必須重視的問題。
轉型是組織的深刻變革，既涉及到戰略和組織的變革，更重要的是涉及到人們思想上的深刻變革，而組織文化的核心是全體員工的價值觀和思想觀念，它決定著組織成員的思維方式和行為方式。文化是組織轉型的深層基礎，也是組織很難被模仿的核心能力之一。舊有文化由於根深蒂固，常會阻礙轉型的順利進行。
比如乙個從傳統行業向劇烈變動的新行業轉型的企業，面臨的文化阻礙有新的環境要求員工迅速做出反應，舊的環境下員工不必做出決定；新的環境要求員工有創新精神，而舊環境下員工長期沒有學習動力；新的環境要求員工有團隊精神，而以前經常是依靠個人能力就能做好一件事。許多企業轉型前，員工做事沒有緊迫感，經常拖拉，但是在新的環境下，要面對客戶、生產商、**商、內部不同部門，員工就會因不適應而抵制變革。為使轉型獲得成功，必須激勵員工忠於這種變革，營造一種鼓勵創新、積極向上的開拓性企業文化和良好氛圍。
因此，組織轉型中人力資源管理最大的挑戰或許就是創造支援組織目標的文化——
—一種積極的工作氛圍。
組織轉型需要的良好氛圍一旦建立，它所帶來的是員工的熱情和活力、挑戰的勇氣、群體的智慧型以及協作的精神，可為組織轉型和發展提供源源不斷的精神動力。
１．把轉型作為組織文化重塑的契機。因為在這個時刻，人員變化、組織變化、經營規則變化都是經常而急劇的，人們需要一種統一的價值觀和行為標準來行事，人力資源部門和管理人員必須在這個時刻以具體管理制度和政策（主要是人力資源管理政策與實踐）為基礎形成一種人文環境或心理體驗，逐步引導、規範、形成組織文化。
２．領導倡導，重塑組織文化。在轉型過程中領導要提出與新戰略相適應的文化，然後通過組織結構的調整和培訓來根植這些新的文化。新戰略要求組織結構與其匹配，組織結構的變動讓員工在組織中的位置發生了變化，而新位置的責任、權力和義務都會不同，從而對員工在思想上產生震動。
培訓是同員工溝通以改變員工觀念的非常有效的方法。
３．轉型中注入組織文化的新內容。變革本身需要一種作為組織文化組成部分的，反對保護現有或以往文化的價值觀，要使自我超越成為一種文化、一種大家認同的價值觀。為此，一方面需要把危機感植入組織文化中，使組織保持對環境的敏感性，保持向前發展的動力；另一方面，需要把學習性文化融入組織文化中，使組織能夠不斷適應環境。
與此同時倡導尊重員工、激勵員工、鼓勵溝通和強調創新的組織文化，求得與新戰略的匹配。
三、改進轉型中的績效管理
轉型過程中，由於組織的戰略發生了根本性的變化，組織文化也因此而重塑，人們在組織中的角色也要隨之發生變化。在新的戰略願景下，如何評價個人對組織的貢獻，如何確定組織的全體員工正朝著新的方向努力，如何及時糾正運作過程中出現的偏差，都要用新的績效考評體系作為支撐，通過實施績效管理改變員工的思維，引導規範員工行為，激勵員工的鬥志，最終提高員工和組織的績效。
績效管理為人力資源管理的各主要系統提供確切的基礎資訊，是人員任用、調配、培訓、獎懲分配等的最重要的依據。績效管理是乙個過程，是乙個包含計畫績效、監控績效、評價績效、反饋績效諸環節的系統。績效管理不是單一的任務管理，績效管理是為了實現整個組織的戰略目標而對員工的績效進行的管理。
績效管理要針對組織定位，為部門和員工個人確定新的評價內容、評價主體、評價週期、評價方法和評價結果的應用。
組織轉型中運用的績效管理方法有目標管理、關鍵績效指標、平衡計分卡等。戰略轉型過程中，環境的劇烈動盪和變數更要求組織的考評必須站在戰略的高度來進行，將考評與戰略反饋結合起來。為了提高組織和個人的工作績效，轉型組織在實際考核評估中應考慮以下方面：
①績效標準的靈活性。由於組織轉型是一種全方位的變革，再加上外部環境的不確定性，組織不可能一開始就設計出準確的崗位描述和績效標準，只能根據競爭對手的情況，結合自身的基礎條件，估算出員工的績效標準，並在轉型中不斷完善。②績效評價的公允性。
雖然有明確的績效標準，但在績效評價中更應看重員工在變革時期的主觀能動性和客觀因素的影響。評價方法主要採用描述性評價、調查表等過程性評價方法，而避免使用等級評定、排序法等結果性評價方法，充分肯定員工在變革中的積極推動作用。③評估週期的可驗性。
一般說來，很多組織的績效評估是以一年或半年為乙個週期，在變革時期，適當縮短評估週期可以更好地驗證員工績效的改進情況。
四、完善轉型中的薪酬管理
組織的薪酬制度不是分配制度，而是一種回報、認可機制，即報酬制度。它是激勵組織期望的員工行為，減少組織不希望看到的員工行為的最重要的人力資源管理工具之一。薪酬作為組織內部人力資源配置的一種訊號，向員工傳遞著在組織中什麼是有價值的，組織鼓勵什麼樣的工作行為、態度和能力，並且為員工支付報酬建立起政策和程式。
組織的薪酬政策和薪酬制度與重大組織變革之間存在內在聯絡。薪酬可以通過作用於員工個人、工作團隊和組織整體來創造出與變革相適應的內部和外部氛圍，從而有效推動組織變革。
７８經濟論壇２００６１６
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據統計，在企業流程再造的努力中，５０％!７０％的計畫都未能達到預期的目標，其中乙個重要原因就是再造後的流程和企業的薪酬體系之間缺乏一致性。所以，組織轉型中需要相應變革薪酬體系，通過薪酬管理強化員工對於變革的接受性和認可程度，溝通和強化新的組織使命、價值觀和行為，激勵個人、團隊從而使組織總體績效得到改善，並對新績效目標的達成提供報酬。
轉型組織可引入全面薪酬的戰略理念，構建激勵型全面薪酬制度。所謂激勵型全面薪酬制度就是以職位薪酬為基礎，兼顧能力薪酬，突出業績薪酬的激勵型整體薪酬體系。它體現「效率優先、兼顧公平」的分配原則，體現「客戶中心」的理念和追求。
全面薪酬戰略摒棄原有的科層體系和官僚結構，以客戶滿意度為中心，鼓勵創新精神和持續的績效改進，並對嫻熟的專業技能提供獎勵，從而在員工和組織之間營造出一種雙贏的工作環境。全面薪酬強調組織的戰略，有關財務、客戶、產品或服務、市場份額和質量等戰略目標成為薪酬方案的依據，運用基本薪酬、可變薪酬和間接薪酬等最大限度地支援組織戰略。全面薪酬突出員工與組織業績之間的關係，員工所獲獎勵的多少與其個人的業績、所在團隊或群體的績效以及整個組織的績效密切相關。
五、重視轉型中員工的壓力管理
在組織變革的過程中，員工一旦發現自己與環境不相適應時，便會感覺壓抑、恐慌，於是產生壓力。人對環境及對自己的認識程度是產生壓力的內因。面對環境變化，組織與員工都會受到調整與變革的巨大挑戰和壓力，這是壓力的外因。
在變革轉型中，壓力具有積極作用。由於壓力的存在，組織及個人都在積極適應變革的新形勢，有了壓力，人就要思考如何應對變化，這就使得人對問題的看法由不成熟到成熟，壓力變成了發展的動力。管理者會在轉型中洞察過去管理中的疏漏、懈怠，從而形成完善管理制度的壓力，並積極地做出調整，以改善現狀。
但當人們過於憂慮，則可能影響到個人身心健康，從而影響工作效率，影響組織的績效。這時，壓力就變成了組織變革的障礙。
針對壓力對員工的影響，採取恰當的壓力管理成為組織轉型中人力資源管理的乙個重要職能。一方面要營造乙個競爭環境，增強員工的競爭意識、危機意識、責任意識、終身學習的意識，適當地增加壓力，使組織成員明白只有勇於創新、積極進取，自己的職業生涯才能在組織中得到發展。另一方面，也要適當地採取壓力管理策略，給員工減壓。
首先，定期進行壓力調查，了解員工的心理狀態。其次，建立多種形式的溝通渠道，營造利於溝通的組織環境。有效的溝通渠道可使員工及時了解組織的狀況及外部環境的變化，從而及時做出調整，變被動為主動，減輕壓力。
同時，員工能夠與上級、與同事進行廣泛交流，舒緩壓力。再次，定期培訓員工。培訓是指組織對員工有計畫、有針對性的培訓教育，使組織成員更新知識，轉變觀念，提高技能，以盡快適應崗位的調整，減少員工的憂患，從而起到減壓的作用。
最後，培養高層管理人員的觀察能力，及時發現員工中存在的潛在危機和思想動態，針對情況及時加壓和減壓。
六、強化轉型中的培訓與開發
面對激烈的市場競爭和變革的新形勢，組織早已意識到其財富的創造主要依賴於員工的知識和技能，組織人力資源的培訓與發展不僅成為培養優秀人才，實現員工職業生涯規劃的重要舉措，也是建立市場競爭優勢，創造巨大差異的主要手段。因此，管理者必須以一種全新的思維方式實施員工培訓與開發。
轉型中員工培訓主要有四點。一是加強對組織管理人員的思想教育，使之明確組織變革的目的、意義、程式和方法。因為管理者是推行組織變革的骨幹力量，只有他們的思想與組織的戰略一致，變革才會順利推行。
同時加強管理者對變革過程規律性的認識，增強控制能力。在部門內部實施變革時，一方面要按照變革總體計畫穩步推進，另一方面，也要時時把握部門內部員工的情緒、工作狀態，在主動宣傳變革的同時，相應的和員工進行交流、溝通，採取有效手段，激勵和領導本部門的變革。二是幫助員工調整心態。
變革不論是機遇，還是威脅，不論人們喜歡，還是恐懼，都注定要發生，而且還以令人難以想象的步伐在加快。因此，需要通過教育培訓幫助員工轉變觀念，調整心態，積極面對暫時的困難，勇敢地迎接挑戰，盡快使自己心態和技能都能適應新的形勢需要。三是培訓員工新的業務技能，加強員工對新的崗位描述、新的績效考核標準的學習。
這是變革成功的基礎。如對工作崗位有調整的員工和對新招聘進來的員工進行培訓。聯想的戰略轉型是從製造公司向高科技和服務轉型，所做的培訓也重點針對提高員工的服務意識和服務技能，以緊緊圍繞著這種戰略的調整。
據調查，一些企業往往忽視了這方面的培訓，甚至因為變革本身工作的繁雜而忽視了對新的組織結構、新的崗位、新的績效標準重新定義，成為一些企業轉型失敗的重要原因之一。四是開發員工潛能，幫助員工自發展。在轉型的複雜環境中，組織更需要員工自我管理、自我發展的責任感和技能。
在變革中加大員工培訓，讓員工跟隨企業一道成長，具有自發展能力，使員工不因變革而害怕失業，不因變革而恐懼未來，真正成為自己命運的主宰者與創造者，這樣的組織才能有源源不斷的智力與人才支援。員工一旦有了自己完成工作任務的能力和機會，就會變得活躍起來。百事公司的斯蒂文雷納蒙德有一句名言：
「要使產品增長，先要使你的員工成長。」他認為員工快樂是百事未來成功的關鍵，要為員工提供流動的機會，使他們成為勝任多個部門的「多面手」，促進員工的自發展。
（作者單位：中共國家稅務總局黨校）
２００６１６經濟論壇７９
人力資源管理
窗體頂端 人力資源的含義 人力資源管理是從經濟學的角度來指導和進行的人事管理活動，即人力資源管理，是在經濟學與人本思想指導下，通過招聘 甄選 任用 考核 激勵和培訓等管理形式對企業內外相關人力資源進行有效調配和運用，最大限度地調動和發揮企業員工的積極性和創造性，實現人力資本價值最大化，從而幫助企業提...
人力資源管理
第1講人力資源管理概述 本講重點 為什麼要引入人力資源管理 人力資源管理的新浪潮 自檢 在你工作的公司裡，有多少制度與人力資源管理有關？為什麼要引入人力資源管理 人力資源管理是乙個技術性很強的領域，也是一門專業。分析近幾年的人力資源管理 熱 可以從三個角度給出答案 經濟發展的要求 企業內部的管理，離...
人力資源管理
第一章人力資源開發與管理 一 人力資源的特點 人力資源的生物性 能動性 動態性 智力性 再生性 社會性 二 人力資源開發與管理的特點 綜合性 實踐性 發展性 名族性 社會性 人力資源管理 為實現組織戰略目標，採用科學的方法對人力資源進行獲取整合，保持與激勵，控制與調走及開發的活動過程。第二章人力資源...