很多房企在構建專案運營管理體系的實際業務運作過程中，各種問題層出不窮，為此，很多企業不禁思考：這樣乙個經過很多企業實踐驗證的體系，為什麼在本企業難於落地？是體系本身有缺陷，還是執行過程中存在偏差，能否有乙個方法幫助企業對這些疑問做出回答？
目前，很多房地產企業均在構建專案運營管理體系，以實現高效有序的運營管理。但在實際業務運作過程中，各種問題層出不窮，影響了該體系的有效運作，導致各業務部門對運營管理主責部門抱怨連連，甚至質疑運營體系的必要性，試圖推倒體系回到之前的運作模式。為此，很多企業不禁思考：
這樣乙個經過很多企業實踐驗證的體系，為什麼在本企業難於落地？是體系本身有缺陷，還是執行過程中存在偏差，能否有乙個方法幫助企業對這些疑問做出回答？
答案顯然是肯定的。筆者通過長期的實踐，總結提煉出"五步模型法"，能快速有效的幫助地產企業對運營管理體系出現的問題做出診斷分析。
第一步：診斷體系與戰略的匹配度
每乙個企業在構建運營管理體系時，都有原始目標和出發點，這些目標或是追求專案開發的速度提公升，或是增強企業各專業部門的協同效率，或是提公升企業上層建築的決策效率，或是為了提公升企業內部的工作質量。這些目標的達成往往和企業的發展方向密切相關，目標的設定應該基於企業的發展戰略。因此診斷運營體系的第一步就是診斷運營管理的目標，考察運營管理體系與公司發展戰略的匹配程度。
第二步：診斷運營管理組織的有效性
專案運營管理整套體系是乙個完整的流程體系，運作效果依賴組織設定的有效性，因此第二步就是對運營管理的組織做出診斷。為了更好的分析問題，我們主要從如下幾個維度來作出評價：
考察運營管理組織的職責及價值輸出
在筆者接觸的企業裡，運營管理部門經常被定義為監督、反饋的角色，主要工作包括：收集專案開發計畫的執行資訊，然後反饋給企業決策層，通過決策層去推動工作的進展。在這樣的角色定位下，組織的價值輸出極為有限，工作推動的力度顯然也會受到極大影響。
正常來說，運營管理組織應該是企業目標（專案目標）的制定者，當專案目標的實現遇到困難時，他應該以保障者角色出現，幫助專案團隊協調資源並解決問題。
考察運營管理組織和職能部門溝通關係
很多企業裡因為運營管理專才的缺乏，為了支援體系的運作，往往採用兼職的方式，從各職能部門中抽取人員負責相關工作，因此他們在推行體系時往往會面對角色的迷失——既要推動日常業務工作，又要推動專案運營管理，而且兩者之間的約束往往是相悖的。比如，作為運營管理專員，往往要求各部門協調時間、統一步伐推動某項重要工作，而他的本職工作往往又會因為資源的限制，導致無法滿足運營的要求，運營管理專員往往成為"夾心餅乾"，工作自然難以推進。
考察運營管理人員的「專業」能力
房地產的專案運營是近年才興起的管理領域，企業內部的運營管理人才非常匱乏，基本都是半路出家，由工程、設計、開發、行政、流程等轉崗而來，在運營管理方面的專業能力不強。一般而言，運營崗位的要求是：超強的溝通協調能力，良好的房地產專案管理能力，根據經
營環境調整計畫的應變能力，良好的組織能力。因此，該崗位往往是複合型人才，同時也與房地產企業專案經理的能力要求接近。
第三步：診斷運營管理制度、流程的可執行性
運營管理體系的推行，依賴於具有高度可執行的管理制度或者管理流程，一般情況下我們從如下幾個角度對管理流程做出診斷：
考察運營管理流程的完備性
正如法約爾所說，乙個有效的管理體系應該包括計畫、組織、指揮、協調和控制五項基本職能。同樣，運營管理流程也應該具有上述五項基本職能，通俗來說，應該包含p（計畫）、d（執行）、c（檢查）、a（調整）四個主要部分。但在企業中，管理流程往往只關注編制和檢查環節，在這兩個環節中流程檔案均能很好的描述，對於執行、調整環節卻是一筆帶過，甚至會存在明確規定"不允許運營計畫進行調整"的管理制度。
流程的缺失往往都是運營管理體系不能很好推行的核心原因。
考察運營管理流程可執行性
大多地產企業都不乏翔實的管理流程，這些流程檔案能覆蓋企業的各項管理職能，但在執行過程，這些流程卻經常受限，難於發揮應有的作用，此時需要對流程本身的可執行性作出判斷，比如在計畫調整環節，看能否明確在"何時"進行調整，由"誰"來完成調整，遵照"什麼樣"的步驟完成調整等等。為了診斷的全面性，需要針對整個運營管理流程的所有業務環節執行同樣的審查動作，以發現問題。
考察關鍵控制點的合理性
企業為了保證運營管理過程中各個環節的合規性，規避運營風險，都會在流程的各個環節設定相應的審核點，也就是流程的關鍵控制點，這些控制點設定的合理性也將影響運營的效率。我們往往從如下幾點來判斷關鍵控制點設定的合理性：能否有效控制或者降低風險，控制點的實施人員是否具有足夠的知識和經驗，是否有適當的權責劃分，能否快速的處理例外情況等。
第四步：診斷體系的落地執行能力
經營靠管理，管理靠制度，制度靠流程，流程靠表單。運營管理體系能不能落地，與業務過程所用的表單密切相關，這些表單是否吻合企業的實際需要就顯得尤為重要，因此我們需要對表單做出診斷，常見的診斷涉及如下幾個內容：
考察專案計畫模板的適用性
專案計畫模板是運營管理過程中需要使用的重要表單，每乙個專案開發計畫的制定都源於此模板，對於這個模板中的"關鍵節點計畫模板"，我們主要考察是否吻合公司管控要點，比如關注進度推進，關注現金流影響等。而對於模板中的"主項計畫模板"我們主要考察是否滿足主項計畫制定的原則，比如關鍵路徑事項，歷史瓶頸事項，多部門協同事項等。
考察週報和月報的合理性
地產企業為了有效獲得運營管理過程的第一手一線資訊，經常使用各種各樣的週報/月報進行採集，因此我們需要考察週報/月報的合理性。在週報/月報使用上，各部門往往將其作為工作情況的匯報表，極盡所能的描述每天開展的工作及進展，這樣的報告看似很詳盡，卻背離了管理的初衷——企業希望通過這些表單了解的應該是工作進展、遇到的瓶頸、需要投入哪些資源解決、需要哪些部門協同等等。因此，診斷週報月報的合理性往往考慮表單設計的合理性，以及業務部門使用的合理性。
第五步：診斷決策的頻率和效果
運營管理過程中，因為涉及部門非常多，基本橫跨地產企業的主要職能部門，同時在管理層級上也跨度較大，往往上至總經理，下至具體操辦人員都需要進行頻繁的溝通與協調，因此，除了設定週報和月報等表單外，還需要設定特定的節點進行資訊交換，以便高層管理者做出科學的決策，這就需要對資訊交換的頻度及決策的頻度做出分析。
考察會議設定合理性
常見的資訊交換方式除了表單外，更常用的是會議。會議在地產企業來說是一種相對高效的溝通決策形式，因為往往在會議上才能把大部分的人員集合到位，也能當面做出相應的承諾，推動後續工作。但隨著會議越來越多，無意義的會在不斷蔓延，見人就抓來開會，領導一回來就抓去開會，而且開起來沒完沒了。
於是"群英會、***、隨時會、長征會"就成了地產企業會議災難的真實寫照，因此考察會議設定是否合理，主要考察是否有效的區分決策會、管理例會、業務專題會等不同形式，同時按照不同形式分配時間、主題、參與人。
考察決策的效果
隨著管理幅度、管理半徑的加大，地產企業的高層需要決策的內容越來越多，情況也越來越複雜，因此，決策者往往希望能夠更全面的了解資訊，以便做出最科學的決策，於是會議開始變得漫長，"花乙個小時匯報、再花乙個小時討論、最後花15分鐘拍腦袋"就成了常見的現象。因此，我們需要考察會議決策的效果，考察企業能否在會前完成匯報內容，提前相互知會；考察能否在會前完成思想統一；考察會後的決策跟進措施能否有效落實。用乙個資深管理人員的說法就是"會議應該僅為決策"。
總結：通過雷達圖顯性化診斷結果
通過前面五個步驟，企業應該能夠基本了解自身在專案運營管理的現狀，並能自行設定提公升目標進行針對性的改進行動。在診斷過程中，常用的方式是問卷調查，依據診斷步驟，依次對每乙個診斷的要素進行交叉調研、訪談，以了解企業真實的現狀，並通過雷達圖的形式將診斷結果顯性化。同時，結合企業的戰略需要或管理的迫切性要求制定短期提公升目標，並採取相應措施推進該目標的實現。
專案運營管理流程
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