**鏈管理一直以來都為管理者所關注，在後金融危機階段，經濟復甦，各行業的競爭較之前更為劇烈，很多企業面臨客戶需求變化更快，利潤越來越薄的處境。在這個背景下，重新再來討論**鏈管理，有著更多借鑑與思考。國內知名管理諮詢公司amt的**鏈團隊從流程體系的建立與優化著眼，分享如何通過流程管理的工具，服務於降低**鏈運作成本，提高客戶響應速度與質量的目的。
解讀**鏈的多視角
對**鏈的解讀是多個層面的，每個層面發揮作用的管理手段不同。討論前，我們先對其定義與理解做個界定。amt對**鏈各層的理解如下：
討論全國或全球布局，以確定客戶的**鏈需求，決定在**設立dc，如何通過業務模式的確立實現與整個產業鏈條上的分工等在戰略層面。策略層主要以**鏈討論為牽引，amt通過在多家企業的實踐，初步感受到在中國大多數企業策略層存在缺失，缺失有多種原因，如資料、體系框架上的穩定等。這裡我們**的流程體系在其中發揮的作用，主要限於業務運作層，通過流程的梳理、優化、e化等，實現這一鏈條上銜接順暢。
資訊系統的支撐是用以實現整個鏈條上資料的獲取，這一方式事實上還有很多自動化裝置、程式上的支撐。
來自amt的**鏈專家認為，不能單純割裂地來看待流程於**鏈所發揮的作用，應把**鏈作為乙個整體，不同層面的視角是相互作用的。
流程管理作用於業務運作的價值
來一起看看企業運作在這一層面上遇到的現實案例：
「我們公司在創立初期，市場很好，產品賣出去不成問題。所以，我們很關注產品設計。 後來，有了好的產品，我們還要關心如何賣得更多，所以我們開展了連鎖體系，大大提公升了銷量。
在連鎖體系建立起來後，有了很多競爭對手，如何在競爭中獲勝，如何使消費者願意購買我們的產品成為此刻的工作重點，這時候，我們關注品牌。現在，當這些都做得很好的時候，發現我們的**跟不上了，終端需求貨物，我們無法及時**，尤其在旺季對暢銷品的**上。同時，與**不足相對應的是我們的渠道庫存也在大量增加，存在很大的風險，滯銷產品過了季節很難銷售。
這種現實挑戰使得我們最近幾年不敢跑得太快。」
「隨著客戶需求的多樣化，我們企業加急訂單、特殊需求的訂單量在整體訂單量中所佔的比例明顯增加。但訂單的實現在**鏈中是連續的，加急訂單、特殊需求的實現毫無疑問給**鏈的內部實現部門，比如物流、倉儲等帶來業務波動，往往很多問題的討論是對立的，牽一發動
全身，前後的磨合越來越難。」
「高層也不斷在強調內部的整合，尤其是**鏈相關部門，但這幾年公司發展速度很快，本來整個行業中都是缺人的，我們招聘來的很多員工，比如庫管、比如質管的經驗都還比較欠缺，培養起來是需要時間的。這些人員也有一定的磨合期。這樣，我們總是面臨著新人的培養，新人的學習與磨合，新人在工作中由於經驗欠缺而帶來部分質量難於實現，但還無法快速提公升和過份要求。
通過老員工傳幫帶太慢，尤其是發展這麼快，老員工和有經驗的員工我們基本都提起來了，本身的工作也很繁忙。如何才能培訓到實操的層面，如何能培養有我們自己有經驗，有積累的員工？」
****鏈流程體系的建立與優化，是希望通過流程牽引，建立**鏈中端到端的流程，把這些流程細化至流程手冊的細度，這本手冊中包括了所有參與流程運作的崗位有多少個節點需要操作，如何操作，邏輯關係如何，有幾個節點需要標準化的表單，這些表單中的各個資料如何獲得和如何填寫，有幾個節點需要判斷，審批或判斷的依據是什麼，通過什麼樣的形式可以加快判斷的同時防範業務風險，哪些節點操作頻率很高，人工判斷容易出現問題，需要把這些節點的實現慢慢放在資訊化平台上，以實現效率提公升和工作留痕？
也就是，以流程為牽引，把**鏈運作層，實現企業基於流程手冊、流程表單、節點等的能力固化、標準化的**鏈能力與知識積累。這樣，沿著流程，重新審視各個部門的責任切分、建立前後臺職責更為清晰、協作更為順暢的**鏈運作體系，並精細化切分後台部門各崗位的技能要求，以培養、提公升核心能力。
**鏈流程體系的建立**鏈的流程體系的建立，有基礎易於完成。這主要是由於**鏈從計畫、生產、採購、物流、倉儲都有相應的業務部門，可以找到組織內部較為穩定的責任人共同推進。**鏈的流程相對來說，在企業運作多年，往往已有很好的基礎。
因此，確定以業務部門為主的責任人，持續推行流程梳理、流程手冊的細化工作。總的來講，容易取得階段性的成果。
但正因為如此，整個體系的流程難點也在於此。這類流程運作頻率很高，細節的落實會影響流程運作的質量。在建立期，如何把流程運作的內容落實在細節，落實到可操作的層面，往往需要花費更多時間。
業務不斷發展，細節的調整工作量會比較大，二相比較，總是在建立期時關注較為穩定的，較為成熟的作法固化下來，成為大多數企業的選擇。這使得這類流程的梳理、建立需要持續推進的機制才能穩定在企業內部
部推行，而不在於初次建立取得的階段成果。也就是說，如何把變化、以持續推進的機制，落實為可以穩定跟進的工作，以不斷適應業務調整對整個流程體系帶來的影響，從而進一步以流程體系為基礎，進行工作提公升效率點的尋找、人員培養的一部分。
**鏈流程體系的優化**鏈流程體系的優化，是個更為複雜的命題。本文僅從二點引入，未窺全貌，和大家共同**。
1、 流程優化的重點在於創新性的確立如何易於落實，易於操作。
這類流程複雜的地方不是流程本身的優化，而是如何建立流程操作和運作中易於落實的機制，也就是以創新方式來思考流程如何變得易於操作才是問題的關鍵。這個創新，本身並不是需要產品研發，專職專崗的研究。主要原因是個人智慧型無法勝於整個鏈條上所有參與者的智慧型，這是多個專業領域，而非單一環節。
這樣，在企業中的現實情況往往會這樣：一方面企業內部積累了大量員工的經驗，在每個細節，都閃爍著智慧型。另一方面，**鏈上細節問題眾多，無法由管理部門統籌解決。
我認為，對流程優化的思考，轉變為企業內部如何確定「放大鏡」的職能，更為可行。即把管理中心部門定位與尋找鏈條上各個環節/點上優秀的作法，形成內部的最佳實踐，並推動這種最佳實踐能變成適合點上所有人的行為。
這種調整和推廣的能力，往往是乙個企業很核心的管理能力。這種機制的確立與推行，將不斷降低**鏈執行的成本。
2、 **鏈流程更深遠的優化，來自戰略層面、策略層面的改變。
**鏈流程體系更為突出的特點，在於流程本身的運作與運作可以剝離開考慮，並逐層調整。往往流程層面的優化是乙個點上的優化，固然由於複製、推廣容易在降低成本，提高效率上有極大突破。但更深遠的優化，更多取決於**鏈在戰略層面、策略層面的改變。
以**鏈網路為例，下圖是二種不同的布局方式：
圖2 **鏈二類網路示意左圖布點較少，以輻射更多範圍，但帶來的反面效果是配送時間較長，服務、質量監督等都更有挑戰。右圖以建立更多網點來實現服務能力的更優，半徑小，服務、質量監督等更為可控，帶來的反面效果是成本增加。這二種方式沒有更優的推導與結論，關鍵在於企業在**鏈上的目標是什麼？
是更傾向於降低成本還是更傾向於提公升質量，平衡的點在**？
從一種模式轉變為另一種模式，對**鏈流程的落實帶來的影響都是長遠的。這是布局與策略的問題，而和具體的點的深入沒有關係。
在這個領域，往往每個環節都可能存在多種業務優化策略，這些策
略的共同點都是帶來了庫存降低和需求滿足率的提供；不同的目標，不同的選擇，帶來具體層面的優化與改進的方向各不相同。
績效（performance）
什麼是績效
「績效」一詞**於管理學，不同的人對績效有不同的理解。有的人認為，績效是指完成工作的效率與效能；有人認為績效是指那種經過評估的工作行為、方式及其結果；更多的人認為績效是指員工的工作結果，是對企業的目標達成具有效益、具有貢獻的部分，在企業的管理中常被用在人力資源的研究評估中。
績效是組織為實現其目標而開展的活動在不同層面上的有效輸出。
綜上所述：績效是成績與成效的綜合，是一定時期內的工作行為、方式、結果及其產生的客觀影響。在企業中，員工的績效具體表現為完成工作的數量、質量、成本費用以及為企業作出的其他貢獻等。
績效的特點它具有多因性、多維性和動態性。
1、多因性多因性是指乙個人的績效的優劣取決於多個因素的影響，包括外部的環境、機遇，個人的智商、情商和它所擁有的技能和知識結構，以及企業的激勵因素。
2、多維性多維性就是說乙個人績效的優劣應從多個方面、多個角度去分析。才能取得比較合理的、客觀的、易接受的結果。
3、動態性動態性即乙個人的績效隨著時間、職位情況的變化而變化的。
供應鏈流程
一 實驗目的與目標 一 實驗目的 了解易飛erp 系統的 鏈流程 掌握銷售管理子系統的基本業務流程 掌握採購管理子系統的基本業務流程 二 實驗原理 鏈流程是完成公司採購業務和銷售業務全過程。公司的資訊系統管理員在erp 系統投入使用之前要設定所有功能模組共用的基本資訊和公共資訊，使整個系統保持一致。...
供應鏈專題 供應鏈管理的命門
跟上 鏈技術的發展趨勢 先進的技術使許多極具前景的 鏈發展機會成為可能，而ceo要做的就是花時間去了解這些技術。如今的 鏈通常都很複雜，它們需要多個部門共同參與，如果 鏈能夠激發外部合作夥伴參與合作，就能取得更大的成功。新技術使得scm變得更為精細化，軟體領域的重大進步，能讓公司優化生產規劃與配置，...
供應鏈管理流程標準
明陽天下拓展培訓 課程收益 提供 鏈管理的最低流程標準和最佳實踐標準的參考指南 系統介紹cscmp最新開發集全球優秀企業 鏈管理實踐經驗之大成的流程標準和運用 提供乙個 鏈管理流程的通用指南，提供一套系統工具和方法 通過學習和實施此標準，提公升企業流程績效，建立核心競爭力。課程大綱 一 鏈管理 前沿...