做好骨幹員工管理工作，分成三個方面：第一，了解人；第二，用得好；第三，愛護人。
先談第一點：了解人。
了解人，要了解得徹底，不是容易的事情，嚴格地講是很難的。日常發現有兩種不好的現象：第一種現象是用乙隻眼睛看人，只看人家一面，不看全面，不能麵麵都看到；第二種現象是只看到這個人今天幹了什麼，沒有看到他以前幹些什麼，只看到他今天的優劣，沒有看到他本質的高低。
只看到壞，不看到好，或者只看到好，不看到壞，這兩種看法，哪一種多？一般地說，我們大多數領導總是看壞的多，看好的少。如討論工作時（涉及到人時），往往聽到許多不好的話，說這個同志自高自大，那個同志懦弱無能等等。
自高自大當然不好，是壞的，但是這種看法往往包含片面性。我們要進一步地看，每乙個壞處同時也常有它的好處。這個人自高自大，但是做起事來有自信心，這種人多少有點才能，因為他起碼總有點能力才敢自高自大。
對這種人，我們就要用他的好處，避免他的壞處。假如你指定乙個範圍，告訴他正確的方向，讓他盡量地去發展，他是可以做出成績來的。對這種人，給他不十分重要的工作，使他放膽做去，發揮他的長處，在工作的過程中間，隨著經驗教訓的增加，他的弱點就可以慢慢克服。
經驗的積累和弱點的克服是分不開的。
懦弱無能當然也不好，可是其中也有它的好處，好處是小心謹慎。因為他能力不大，所以特別唯謹唯慎。這種人不能做大刀闊斧的事，但是可以擔任小心謹慎的機械性工作。
我不贊成懦弱無能，但是這種人有他的好處，我們可以用他嚴謹的一方面。
從上面所說的看來，乙個人的長處裡同時也包括某些缺點，短處裡同時也含著某些優點。用人就是用他的長處，使他的長處得到發展，短處得到克服。天下沒有乙個人是毫無長處、毫無優點的，也沒有乙個人是毫無短處、毫無缺點的，所以我們說，在團隊裡，無一人不可用。
第二種現象是，了解人的時候，只看他的今天，不看他的昨天，或者只看過去，不看現在；只看見功不看見過，或者只看見過不看見功；只看見今天的好，不看見昨天的壞，或者只看見今天的壞，不看見昨天的好。這樣就往往對於骨幹不能有根本真實的估計。
現在講第二點：用得好。
要有什麼方法用人才能用得好呢？我想只要是在我們領導下的人都很高興工作，都很積極工作，能夠這樣，工作就一定會做得好。任何工作都是一樣，要使每乙個人都很負責，都很積極努力，都很高興，就一定會把工作做得很好。
就怕在我們領導下面，常常發生這樣那樣的問題，如不安心，出工不出力，情緒壓抑等等。乙個同志如果工作合適，能發揮所長，是絕對不會出現類似問題的。那麼，要怎樣領導才能使員工高興地安心地工作呢？
只有一條，就是上級要信任下級，下級也信任上級，上下互相信任。對領導來說，一定要做到讓下級敢於說話，敢於做事。有許多下級幹部，把意見放在心裡不講出來，表面上看起來好像很服從，開會的時候你問他：
「同意不同意呀？」他說：「同意呵！
」「同意就說說呀」！他說沒啥說的。然而，實際上問題並沒有解決。
所以一定要使下級敢說話，同時還要使下級敢做事，就是做錯了也不要緊，如果這個下級既敢說話，又敢做事，他就一定會積極起來。
不敢說話為什麼不好呢？舉例來說，如果有人有某些不同的意見，又不敢說，而議案已經表決通過，這些決議案在執行的時候，就不能發生很好的效力。所以寧可爭論，不要形式上的一致通過。
用什麼方法使別人敢說話呢？有幾點需要注意。
第一，領導者的態度要好。如果在乙個團隊裡，乙個領導者別人見了他就不敢，不願說話，事情怎麼能辦得好？如果大家都喜歡親近他，都愛和他說話，這個領導者一定很能團結人。
如果乙個領導者架子搭得很大，面孔死板板的，一定沒有人去接近他。 還有，開會的方式不要刻板。開會時盡可能讓到會者隨便、熱烈的爭論。
規規矩矩請他們乙個乙個發表意見，很可能有的人就不會說出自己的意見，因為有人常常不敢不願在嚴肅的場面中間說話。
總而言之，如果下級敢說話，有話就講，這就是好的現象，就證明了我們領導得好，因為他們覺得說錯了也不要緊。
第二，少戴大帽子。乙個人如果頭上戴上三四頂，恐怕就不敢，不能工作了。
。戴大帽子的原因，常常是因為把某個錯誤誇大，不適當地提到原則的高度。我們不應該機械地去看事情，一定要分出是不是錯誤，錯誤的大小輕重，不要隨便亂給別人戴大帽
第三，當你去批評人家錯誤的時候，要指出人家錯誤的根源以及糾正錯誤的方法。批評的目的並不是出氣，主要是在於真正幫助人家糾正錯誤。一般地說，批評的人有兩種態度：
第一種是氣勢洶洶地指責人家；第二種是和顏悅色地說服人家，善意指出犯錯誤的原因和糾正錯誤的辦法。只有後一種態度，才能使被批評者心服意滿，問題才能夠真正解決。
上級領導對下級的批評，務必要適當和正確，千萬不要戴大帽子，因為上級領導人批評下級，與同級的同志互相批評所發生的影響不一樣。因為同級的人，他們認為大家都差不多，即使你批評他過火一點，或不大正確，他也不會十分在意；如果是上級給他的批評，那就不同了，因為下級對上級所說的話，都是很認真的，所以不能隨便地任意地批評。假如批評得過火或不正確，那要花費很大的氣力，才能使得被你批評的人對你解除誤會，才能使別人對他不至於蔑視。
當然下級也要想到上級的出發點是好意，不要只看到態度或語氣的不妥，就以為不得了。
總結起來，就是要使人敢說話。
用人用得好，還要使人敢於做事。如果我們喜歡在自己領導下的人遇到任何乙個小問題，任何一件小事情，都要請示，先徵求我們的意見，我們才覺得很快活，很舒服，覺得自己才像乙個領導者，這種認識對工作妨礙很大。乙個人能有多少力量、多少時間？
即使你的精力很強，「天下第一」，也要有天下第
二、天下第三的人來幫助扶持，你才會成功。假使沒有他們，你乙個人也第一不起來。領導者有了這種認識，會降低員工的責任心，工作自信心和積極性。
會出現一件事情做得很對，他說這是上面叫我做的，一件事情做錯了，他也說這是上面叫我這樣做的，他完全不負責任，事情做得對不對與他沒有直接的關係。下面的骨幹沒有了責任心，工作一定不會做好，還會降低他們的主動性和創造性，妨礙他們工作能力的發展。
也許有些同志要說，這種讓下面的幹部發揮主動性的領導方式不大好，恐怕要生出許多錯誤來。然而，錯誤雖不可免，但也不必怕。在一定意義上說，乙個人不犯錯誤就不會進步。
乙個人犯了一次錯誤，同時也就是得到乙個教訓，不斷地取得教訓，方能不斷地改進自己最後談第四點：愛護人。
這裡有幾個問題要注意。
一、對於手下要經常留意他的工作，到他不能支援，遇到困難，提公升乏力的時候，就要想辦法給以幫助和指導。不要等他塌台以後，再來追究責任，批評指責。
二、對找我們匯報的問題，都要想法子去解決。有時候你剛剛看檔案或思考，就會有人來找你，打斷你。你會覺得很煩。
可是，設身處地想一想，人家熱心來找你，一定有什麼重要的事情需要解決，所以還是要聚精會神，耐心地解答各種問題，這樣才能滿足人家的要求。如果花了幾十分鐘，替乙個同志把事情辦好，也還是值得的。做工作，無論大事小事，都要不怕麻煩。
除非不接受人家的要求，既然接受了，就得徹底替人家解決，花一些時間，決不是白白浪費的。
三、對於骨幹不要「抬轎子」，只說他的好處。如果只說他好，掩飾他的缺點，以致養成他自高自大，工作不求實際，這樣只會害人，而不是幫助人。
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