山水先生
在企業快速成長期，會有大量新員工進入，新老員工之間會產生觀念、利益上的衝突，如何看待並減少這些矛盾和衝突，是乙個企業管理者（ceo）必須認真面對、思考並加以解決的問題。因為企業及任何乙個組織都是由人構成的，組織績效的高低一定程度上取決於組織中成員之間關係是否融洽、配合是否緊密。ceo的乙個重要角色就是創造企業內良好的員工人際關係，減少員工間的不協調和衝突。
為了對新老員工的衝突問題有乙個較為可信的理解與把握，這裡做兩個假定，作為討論此問題的前提條件：①假定這是乙個已有5-10年歷史的高新技術小企業。因為在乙個歷史悠久的傳統大企業中，新員工相對於老員工所佔員工人數比例較小，這種衝突往往不明顯或對企業影響不大。
②假定大部分新員工相對於老員工來說，年齡偏小，文化程度偏高。因為年齡偏大的新員工可能與同齡的老員工之間的衝突不大，而與同屬新加入企業但年齡偏小的新員工之間的衝突更大；同時，文化程度、知識水平偏低的新員工與老員工的衝突也不會顯得突出。
下面就分新老員工特徵比較、新老員工主要衝突、產生衝突的主要原因、解決衝突的主要措施以及解決過程中應注意的幾個問題等五個方面談談個人的粗淺認識。
一、 新老員工特徵比較表一
二、 新老員工矛盾或衝突主要表現表二
三、 新老員工衝突的主要原因
任何企業中新老員工之間必然存在著某些衝突，或大或小，或多或少，這是客觀存在的。究其原因，主要有兩類：
一類是客觀原因，指新老員工客觀上的特徵差異決定的衝突。通過前面兩張表列示的內容可看出，這些特徵上的差異導致了這些矛盾和衝突。客觀原因產生的衝突是不可避免的，如果企業正確看待這些衝突，積極採取一些可行的措施加以控制和引導，衝突是可以減少的。
另一類是主觀原因，指企業管理中一些不盡科學的制度、管理方法以及領導者不適當言行，導致了新老員工間的衝突。比如：過高的年功工資、論資排輩、過度依賴老員工或引進人才等等。
如果企業認識到這一點，改進這些制度和方法，主觀原因產生的衝突是可以避免的。
四、 解決新老員工衝突的主要措施
1、 建立健全規章制度，從制度入手減少衝突。
普遍來看，衝突主要來自於心理上的不平衡和不公平感。解決這些不平衡的有效辦法是，事先制度有規定。當乙個制度公布後，即使其中的規定有不公平、合理之處，一般員工也會屈從於這種制度，從而心理上較容易達到平衡。
也就是說，對這種制度規定的先期預知大大削弱了事後的不平衡感。當然，由於制度是人定的，當發現某些規定確實不合理時，應及時修訂完善這些規定。所以，在薪水、獎勵、福利、人員培訓等涉及員工切身利益方面的制度，要建立健全，並不斷完善。
2、 加強企業文化的建設與發展，減少觀念上的衝突
各種衝突的起因往往來自於觀念上的衝突。如果觀念上取得一致，則許多原有的衝突會迎刃而解。企業文化是這種衝突的一把雙刃劍。
一方面，強有力的企業文化會使企業內員工形成共同的信念、價值取向、思維框架與行為規範，可以肯定：乙個具有良好企業文化，講求團結協作與集體利益的企業，內部新老員工關係較為融洽；另一方面，強有力的企業文化恰恰會加劇新員工進入企業初期與老員工的衝突。所以，在注重企業文化建設的同時，要不斷引入新思想、新觀念。
3、 在管理的各個環節，密切注意因新老員工不同特點可能帶來的衝突，使他們優勢互補。
1 在部門劃分時，扁平式的結構可能更有助於減少由於相互競爭職位提公升、上下級關係緊張帶來的衝突 ；相反，金字塔式的結構可能會加劇這種衝突。
②在人員配備時，考慮新老員工的搭配，避免新員工或老員工在個別部門、臨時組織的相對集中。因為日常一起工作的同事之間，更容易相互看到對方的優點，理解對方的缺點。
③在人員招牌時，注重考察應聘者的集體主義觀念和團隊合作精神，避免引進那些個人主義嚴重或合作精神差的應聘者。新員工加入時，要進行入廠教育，灌輸企業文化，提供公開正式的新老員工歡迎見面機會，並宣揚每個新老員工的各自突出之處。
④在績效考核時，既要考核每個員工崗位工作的績效，更要注重該崗位對部門整體績效的貢獻。因為人們總是把好的結果歸結於自己的努力而把不好的結果歸罪於客觀條件或他人身上。現實中新員工往往自己崗位工作完成很出色，而老員工可能會通過誇大部門績效來模糊自己應盡的崗位職責。
⑤在激勵與強化時，要區分新老員工的不同需求和期望： 表三
⑥在領導方式上，分權、民主參與式的管理更有助於減少這些衝突。在技術研究開發與應用過程中，強調技術面前人人平等可能比樹立權威更有助於減少這些衝突。
4、 建設學習型組織，通過倡導不斷學習與相互減少衝突。
彼得聖吉的學習型組織理論認為：組織的共同願景（願望的景象）**於員工個人的願景而又高於個人的願景；組織的所有目標都是直接或間接地通過團體的努力來達到的；強調善於學習；注重員工家庭與事業的平衡；將領導者視為設計師、僕人和教師。企業內新老員工知識、技能各有所長，應相互學習；且學習將轉移員工的注意力投入方向，使新老員工有共同的追求。
所以學習一方面使企業具有不斷改進的能力，提高了企業競爭力，另一方面學習更是為了實現個人與工作、新員工與老員工的真正融合，使人們在為乙個共同目標團結奮鬥中得到享受。
5、 完善人事工資管理方式，消除新老員工主要在薪酬、職務提公升兩方面的衝突。
積極穩妥地推行「年功工資制」，即在工資結構中加入年功工資，並佔適當的比例，保證員工待遇逐年提高，且不會造成待遇上的平均主義。這有助於消除因新員工工作績效突出而給予重獎時，給老員工帶來的心理不平衡。
以業務能力為主，兼顧貢獻和發展潛力，作為選拔和提公升的依據。既規定必要的資歷條件，使職位高低與工齡長短顯現出一定的對應關係；又取消逐級提拔，並限期離職（規定各職位的最長任期與人選的最大年齡），給新員工的提公升和成長創造良好的環境，並減少因人總是做到他不能勝任的職位而產生的不良後果。
五、 解決新老員工衝突時應注意的幾個問題
1、從表一的內容不難看出，儘管新老員工之間的特徵差異會產生衝突，但還應看到這些差異也會產生優勢互補、1+1>2的效果。若乙個企業只有老員工，沒有新鮮血液的輸入，或者大部分是新員工，員工進出流動頻繁；難以想象這個企業能搞好。這種新老員工的相互補充，互相合作，可能使企業在發展中不斷創新，以創新促發展，走向長勝不衰
2、 新老員工間的衝突雖然給企業帶來一些不利的影響，但也有有利的一面。因為融洽、和平、安寧、合作的組織容易對變革和革新的需要表現為靜止、冷漠和遲鈍。衝突的存在能成為企業變革的積極推動力量，善於發現問題和不斷創新，使企業保持旺盛的生命力。
所以，在避免、減少許多衝突的同時，可能還要通過引進新員工、鼓勵提反對意見等手段來激發部分衝突。
3、 ceo在具體處理某些新老員工的個體衝突時，並不一定採用一般的衝突解決方法，還要具體情況、具體人員具體分析，找到一種解決特定衝突的更好辦法。
4、 ceo本人日常對新老員工持公正合理的態度，對新老員工衝突解決舉足輕重。俗話說，上行下效，上樑不正下樑歪。只有ceo從內心到一言一行做到客觀、公正地對待每一位員工，才可能使這些衝突減少。
如果ceo做不到這一點，不但許多為此制定的制度、採取的措施將化為泡影，而且會加劇這些衝突。
企業新老員工衝突的認識與把握
在企業快速成長期，會有大量新員工進入，新老員工之間會產生觀念 利益上的衝突，如何看待並減少這些矛盾和衝突，是乙個企業管理者 ceo 必須認真面對 思考並加以解決的問題。因為企業及任何乙個組織都是由人構成的，組織績效的高低一定程度上取決於組織中成員之間關係是否融洽 配合是否緊密。ceo的乙個重要角色就...
怎樣有效解決員工與企業的衝突
1.問題的提出 對任何乙個企業來說，建立積極正向的員工關係可以吸引且留住優良員工 提高員工生產力 增加員工對企業的忠誠度 提公升工作士氣 提公升公司績效 降低曠工 缺席率。員工缺勤率提高，增加了由於員工福利 補充員工 培訓和績效損失帶來的企業經營成本。員工離職率提高，增加了由於招聘 培訓和績效損失帶...
如何化解團隊老員工與新員工的衝突
學號 201007064040 姓名 杜秀普專業 行政管理 該企業2002年從廢舊金屬進口 起家,短短五年間迅速發展為以金屬 塑料加工和房地產開發為主,和倉儲物流為輔,具有十幾家全資 控股和參股公司的多元化企業集團。但公司管理卻沒能跟上公司的快速發展步伐,突出表現在兩點 一是創業初期與老闆共同打拼的...