學號：201007064040 姓名：杜秀普專業：行政管理
該企業2023年從廢舊金屬進口**起家,短短五年間迅速發展為以金屬、塑料加工和房地產開發為主,**和倉儲物流為輔,具有十幾家全資、控股和參股公司的多元化企業集團。但公司管理卻沒能跟上公司的快速發展步伐,突出表現在兩點:一是創業初期與老闆共同打拼的人(主要是老闆的同學與朋友)現在都身居關鍵的位置,但越來越不適應公司新的發展形勢;二是公司管理很不規範,一直都是憑藉最初的創業經驗和習慣來管理企業,迄今尚沒有一套有效的管理制度,尤其是在集團成立後,集團總部如何定位,對下屬公司如何管控等成為企業面臨的新的課題。
於是老闆也採取了兩項措施:一是引進搞素質的人才,包括集團常務副總裁、財務總監、行政人事總監等高層人員;二是請外部諮詢機構幫助公司搭建集團管理平台和構建公司管理制度體系。
公司內部發生了一件看起來有點奇怪的事情:公司差不多一大半的財務人員突然有一天聯名向總裁上書,要求罷免財務總監,而財務總監還蒙在鼓裡,據說這些財務人員提出的理由是財務管理要求過於繁瑣和財務總監管理能力有限,最後在常務副總裁的親自主持下,對上書的人進行了處理,可以說財務總監得到了最高層的認可,取得了「鬥爭」的勝利。而之前也曾有位從一家大企業引進的行政人事總監,來後不到三個月,幾乎和這次一樣,卻敗走了。
這件事情引起了我的深思,一家民營企業的下屬員工膽敢要求罷免自己的頂頭上司,尤其是高層領導?背後是不是還有深層的原因呢?據我調查了解,事實正是如此,這些人之所以敢這樣,主要是背後有人撐腰,而且撐腰人是某一高層元老。
可以說這些表面的事情下面隱含著複雜的內部爭鬥,隱含著新舊勢力或企業元老與新人之間的衝突。我在為其他民營企業諮詢時,也發現其中或多或少的存在這樣的現象,這似乎是乙個普遍的問題,也似乎是乙個天然的問題。那麼,造成元老們與新人之間的衝突的原因有哪些?
又如何據此化解這些衝突呢?
二、衝突原因分析
關於元老與新人衝突的原因,有人會提出是由於雙方的利益衝突造成,當然這是原因的乙個方面。但仔細分析之後發現,這種衝突的根源還來自文化理念及行為方式上的差異。而且後者往往是衝突的先導因素,並與前者形成因果關係。
換句話說,在乙個組織裡,人與人一般並不會形成天然的利益衝突,往往是以己方的思維和行事方式看待對方,並由此認為對方妨害了自己的利益,從而引起衝突。
企業的發展一般都會經歷創業期、成長期、規範期和成熟期四個階段。一如本案例,企業在從成長期向規範期轉型中,是這種衝突的高發期和最嚴重的時期,能否預見到和處理好這種衝突甚至成為企業能否成功轉型的關鍵。
企業要規範管理,必然要從管理成熟的先進企業引進人才,他們的從業經歷和文化環境決定了其企業的管理理念,他們崇尚明確的管理機制、健全的管理制度、清晰的管理流程和井然的的工作秩序,他們認為這對企業管理是很自然的事,而這是創業時期的元老往往所不曾經歷和感受的。他們進入企業之後,看到許多不規範的現象,往往又會要求加快規範化程序,而沒有顧及到元老的認知和適應過程,結果元老們會認為這是在為難自己,新人則認為元老們不願意甚至故意阻礙規範化管理,由於缺少充分的溝通與協調,很容易形成心理上的隔閡與對抗,有時會因一件小事導致衝突的公開爆發。在我們諮詢的這家企業,許多元老是集團下屬公司的總經理,過去都是按照自然形成的習慣辦事,現在突然要求按照各種制度辦事,什麼向集團提交經營計畫和預算啦、借用資金要層層審批啦、購買固定資產要審查啦、工程結算要合同和驗收單據啦,每月都要績效考核啦等等,一時都很不適應,覺得制度定得過於複雜,操作起來很麻煩,束縛了自己,影響了工作,這正是和新人形成衝突的潛在原因之一。
從行為方式看,新人習慣於層級管理、層層負責、反對越級匯報,按章辦事,按計畫做事,按職責許可權行事,按規定時間幹事,重要事情有書面報告等行為方式。但與老闆一起創業的元老們多習慣於以老闆為中心,有事喜歡直接找老闆拍板,老闆決定了就行了,不需要打什麼報告層層匯報,等等事情不一而足,這是與新人形成衝突的又一潛在原因。
理念和行為方式上的差異,極容易導致心理感覺上自己利益的受損,尤其是元老們會覺得自己的權利和地位受到了威脅,新人的加入影響到了老闆與自己的感情進而影響老闆對自己的信任等,當然也包括由於規範與嚴格的管理確實使原來一些人不便於再取得一些不合法的收入,導致自己利益上的直接損失。所以最終看起來,是利益引起了元老與新人的衝突。
三、如何化解衝突
我們弄清了引起元老與新人衝突的原因之後,就知道如何去化解這種衝突了。
1、轉變觀念、加強溝通
企業高層尤其是企業創始人要反覆講清楚企業轉型的重要性,並提出轉變觀念的要求,使企業上下都有充分的認識和心理準備,要加強宣傳營造改革的良好氛圍。對元老們應提出特別的要求,要求他們加強現代管理知識的學習,並為他們提供良好的培訓。對元老們還要多做私下的溝通工作,了解元老們的想法與感受,消除他們的顧慮與擔憂,同時要求新人與元老們之間多做溝通,互諒互讓,互相配合,一切從公司的利益出發,共同把工作做好。
發現有衝突的苗頭,及時協調解決,將衝突化解於無形之中。
2、領導帶頭,轉變行為方式
企業高層作為變革的推動者,要帶頭按規章辦事,轉變自己的行為方式,並按此嚴格要求下屬,鼓勵各職能部門秉公辦事、勇於負責,不論親疏、新人和老人堅決按制度賞罰分明。企業高層尤其是老闆一定要改變把自己凌駕於制度之上,大小事喜歡插手的行為習慣,按照各自的職責許可權領導和管理企業。
3、循序漸進推進企業轉型
在企業轉型過程中,會遇到各種各樣的阻力,包括觀念上的、行為習慣上的、人事上的、利益上的和企業文化上的等,建議根據企業的實際情況有步驟、有計畫的加以推進,必要時可以先行試點,取得經驗後再全面推開。但必須堅定明確,不能因為遇到阻力就半途而廢。
4、平衡各方利益,給元老們乙個合理的安排
為了更好地推進企業轉型,有必要平衡好各方利益,對於元老們而言,他們為企業的發展立下了不少功勞,無論從感情上還是其它方面,都應考慮到他們的關切。確有能力並能夠跟上企業轉變步伐者,可以仍然委以重任。能力不足但願意跟隨轉變者,應考慮給以適當的位置。
能力不足又不願意跟隨轉變者,建議讓其退出企業,並適當給予經濟利益上的考慮,比如現金贈與或持股安排等。總之,企業應做到一舉兩得,既能使企業轉型成功,減少轉型成本和內耗,又能使元老們得到乙個合理的安排。
組織衝突是指組織內部成員之間、成員個人與組織之間、組織中不同團體之間，由於利益上的矛盾或認識上的不一致而造成的彼此牴觸、爭執或攻擊的組織行為。
處理衝突對策之一：迴避
在衝突發生後，領導者可能選擇一種消極的處理辦法，如無視衝突的存在，希望雙方自己通過減少群體間的相互接觸次數來消除分歧。迴避作為處理衝突的常見對策其前提是，只要這種衝突沒有嚴重到損害組織的效能，領導者是可以採取這一辦法的。領導者通過迴避對策，或讓衝突雙方有和平共處的機會。
雖然對於群體間某些不太嚴重的衝突，迴避方法是合適的，領導者在處理群體間的衝突時，往往還得採取較主動的態度。
處理衝突對策之二：建立聯絡小組
當組織內的群體交往照例不很頻繁，而組織日標又要求他們協同解決問題時，群體間就可能產生衝突。因此，在這種情況下，相互交往對組織是非常重要的，這時採取建立聯絡小組的方法來處理群體之間的相互關係。聯絡小組可以促進兩個群體之間的交往。
領導者所面臨的挑戰是物色能勝任這種邊界擴充套件工作和充當群體代表的人選。
處理衝突對策之三：樹立超級目標
對群體之間存在著相互依賴關係的情況下，這種策略有助於領導者處理組織衝突和提高組織效率。超級目標的作用在於使雙方衝突的成員感到有緊迫感和吸引力，然而任何一方單獨憑藉自己的資源和精力又無法達到目標，並且超級目標只有在相互競爭的群體通力協作下才能達到。在這種情況下，衝突雙方可以相互謙讓和作出犧牲，共同為這個超級目標作出貢獻，從而使原有的衝突可以與超級目標統一起來，因此而有助於確保組織自覺地為這個目標努力。
一旦將這一更高目標向處於衝突中的群體說明和溝通之後，便可成為組織的領導者處理群體間衝突的有效辦法。
處理衝突對策之四：採取強制辦法
領導者利用組織賦予的權力有效地處理並最終從根本上強行解決群體間的衝突。從處於衝突中的群體的角度看，有兩種辦法可以來促進強制程式：
第一，兩個群體之一直接到領導者那裡尋求對它立場的支援，由此強行採取單方面解決問題的辦法；
第二，其中的乙個群體可以設法集合組織的力量，辦法是與組織裡的其他群體組成聯合陣線，這種來自於聯合陣線的「強大陣容」 常常能迫使組織裡的另一些群體接受某個立場。這種處理衝突的策略，其實質是借助或利用組織的力量，或是利用領導地位的權力形式，或是利用來自聯合陣線的力量。
處理衝突對策之五：解決問題
由於組織內的群體、個體往往可能不總進行相互間的溝通，在這種情況下，採取解決問題的辦法來處理組織衝突或許最合適，它可能是比較永久性的固定形式，它可以用來就事論事地處理某些具體問題。這種辦法是將衝突雙方或代表召集到一塊，讓他們把他們的分歧講出來，辨明是非，找出分歧的原因，提出辦法，以及最終選擇乙個雙方都滿意的解決方案。這種面對面的溝通形式如果利用得好，可以促進相互理解。
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