1.問題的提出
對任何乙個企業來說，建立積極正向的員工關係可以吸引且留住優良員工、提高員工生產力、增加員工對企業的忠誠度、提公升工作士氣、提公升公司績效、降低曠工、缺席率。員工缺勤率提高，增加了由於員工福利、補充員工、培訓和績效損失帶來的企業經營成本。員工離職率提高，增加了由於招聘、培訓和績效損失帶來的企業經營成本。
2.影響員工關係的因素
有些管理者認為對員工的積極正確評價是員工關係計畫的基礎。這些計畫在一定程度上是有效的，但是這並不是員工關係的核心。員工關係的核心是乙個不斷建立關係的過程。
企業將花費時間、精力來建立。企業要想建立積極正向的員工關係，首先要明確影響員工關係的因素有哪些?然後根據影響因素制訂管理措施從而改進員工關係。
2.1 溝通是影響員工關係最重要的因素
如果企業溝通渠道不暢，缺乏必要的反饋，將會引起很多矛盾，進而導致員工工作熱情和積極性下降，影響工作效率。不斷進行的雙向溝通將會增進員工關係，減少衝突，增加員工對企業的信任，如果員工不信任管理者，上行溝通將會受到阻礙;如果管理者不信任員工，下行溝通將會受到影響。
2.2 管理者的管理理念影響員工對企業的信念和管理者的動機進而影響員工關係
如果員工不支援或不理解管理者的道德理念，他們將間接地對管理者的動機產生疑問。這將使員工產生壓力，進而影響員工的工作績效，同時也影響員工對企業的信念，在員工關係中，信念比現實更重要。員工將根據他們對企業的信念履行工作職責，員工應當被明確地告知工作的真實情況，儘管有時這對管理或員工是不合適的。
員工的信念，不管正確與否，以及其不確定性將會影響工作績效。良好的溝通將確保員工的信念與企業的現實相關聯。另外重視和關心與工作問題有關的員工情感是建立員工關係的重要部分之一。
2.3 衝突是產生負向的員工關係的直接起因
衝突是由於工作群體或個人，試圖滿足自身需要而使另一群體或個人受到挫折時的社會心理現象。企業內衝突表現為由於雙方的觀點、需要、慾望、利益和要求的不相容而引起的激烈爭鬥。企業內部的衝突既可發生在個人與個人之間，也可發生在群體與群體之間。
如：上下權力層次間的衝突，同一權力層次各部門之間的衝突，職能部門和一線班組之間的衝突等等。企業必須解決衝突從而避免不適當的壓力對員工或績效產生負面影響。
2.4 管理者對員工的期望不明確將增加員工的壓力，進而影響員工關係
員工需要知道管理者對他們的期望是什麼。員工不喜歡得到特別的驚喜。知道管理者的期望將極大地減少員工的工作壓力。
2.5 企業是否公平地對待所有員工是影響員工關係的關鍵因素
公平可以簡單地認為在相同的情況下，對所有的員工都一視同仁，不存在厚薄。這並不意味較高的績效不應當得到較高的報酬。對員工來說，公平也意味著獲得公平的工資和福利。
3.如何建立乙個正向的員工關係
3.1 制定政策、規則和工作程式
任何乙個企業需要制定規則從而使每乙個員工知道管理者對他們的期望。管理者需要不斷地與員工進行溝通進而使企業制定的政策、規則和工作程式能夠得到下屬的支援，並且需要一貫地加以強化。就是說企業要通過建立制度而不是通過人治來建立積極正向的員工關係，從而避免在管理中的隨意性。
3.2 進行有效的管理
管理者可以通過以下四種管理方式對下屬進行有效的管理：首先，管理者應當根據員工是否能夠完成任務為標準來進行工作分配。關鍵是要知道員工的優勢和劣勢。
為了增加員工對企業的認同，必須使他們感覺到他們的工作對企業來說是非常重要的。如果員工認為他們的貢獻在某種程度上是獨一無二的、特別的或具有創造性的，那麼員工可能更加積極地工作，並且逐漸成為企業比較重要的資產。其次，管理者需要對自己的時間進行管理。
因為拙劣的時間管理的後果，是工作過程和程式不能按部就班地進行。這可能導致員工和外部顧客的不滿。員工非常重視自己的時間。
如果時間不能很好地利用，員工可能感覺到管理者在費自己的時間。優秀員工和外部顧客可能就會消失。再次，管理者要善於對衝突進行管理。
很多管理者由於工作繁忙而沒有時間去思考解決衝突的最好辦法。他們往往只作出被動反應而不會思考產生問題的原因。衝突影響企業的績效以及目標的達成。
管理者需要專心思考衝突的解決辦法和如何防止衝突的產生。績效改進輔導應當被認為是一種積極的行為。員工有權知道他們應當怎麼做。
與員工積極地溝通好的以及需要改進的績效是管理者的一項義務。
最後，管理者要重視與離職者面談。事實上離職面談是發現員工真實感受的一種好的方式，從而在需要的時候採取合適的正確的管理方式。企業必須能夠接受批評和不要懲罰批評者。
大多數員工不相信管理者會這麼做，他們害怕受到懲罰，儘管以後將不在企業工作。除非企業已經建立信任機制，否則的話離職面談的結果就不能達到期望的效果。同時離職面談的反饋結果如果沒有得到運用，那麼離職面談就毫無意義;如果能夠合理運用離職面談的話，那麼可以作為識別企業中存在問題的一種手段，進而導致問題的解決。
3.3 招聘合適的人
僱傭/招聘/配備是避免員工關係問題的非常重要的乙個方面。預防性的措施包括良好的面試，實際工作預演。需要花費一定的時間把企業的政策、工作程式以及員工與雇主的法律義務告知新員工。
把合適的人引進到企業中來，招募與甄選是進行防護的第一道關口。決定誰是合適的人不能完全依據經驗與學歷，還要考慮其個性、態度、溝通技能以及其他與企業相匹配的行為特性。比如在招聘或提拔管理者時，需要候選人具備較強的人際溝通技能。
如果管理者溝通技能拙劣，那麼以後將會產生衝突和其下屬的工作績效較低的問題。
3.4 確保良好的溝通
經驗表明：建立自由溝通、和睦友好的氣氛，可為企業實現管理目標提供精神支柱和思想動力。一般來講，成員溝通交往機會多、資訊溝通狀況好的企業員工關係較好。
比如日本的許多優秀的企業(如豐田、松下等公司)在建立積極正向的員工方面做得非常出色，他們的最主要經驗就是注意溝通，特別是雙向溝通。雙向溝通指資訊的發生者和接受者的方向和地位不斷更換，資訊發出後會立即得到反饋。雙向溝通的最大優點在於能達到真正意義上有效的人際溝通，可從多方面反應來對事物作出準確的判斷，同時可增進彼此的了解，加深感情，特別是有助於了解員工的思想情緒以及心理狀態。
溝通的內容不僅包括事實，還包括思想和感受，溝通雙方在交流思想、分享感受的過程中，無形之中加深了理解和信賴。所以，溝通不僅是資訊傳遞的重要手段，還是建立良好員工關係的主要方法。企業中溝通的形式一般有以下三種：
第一、新員工導向。這種溝通有助於減少新員工剛進入企業的不安感和憂慮，從而減少最初的離職率。
第二、會議。此溝通方式在企業是非常普遍的，有利於更快地傳播資訊。但當被用來進行員工之間資訊交換的時候，往往會議不是乙個好的方式，特別是如果員工的貢獻可能產生爭論的時候。
第三、通過公司的刊物進行。這種方式可能是乙個主要的溝通工具，但不是唯一的工具，而且可能不是最重要的一種溝通手段，因為公司刊物不能替代面對面的口頭交流。
第四、員工反饋。比如定期的員工態度調查和反饋可以作為一種工具，用來**可能導致績效問題的員工不滿感。如果要徵求員工的反饋，那麼員工需要知道反饋意見如何被採納。
他們需要明白整個過程，知道他們的反饋意見是否在企業決策中扮演重要作用。
3.5 公平對待和尊重員工
企業在制定員工獎酬制度時一定要公平對待和尊重員工。有許多方法可以獎酬員工。其中一種方法是通過建立正式的獎酬制度來確保員工受到獎勵。
如果獎酬制度能夠適當地執行，那麼員工就會感覺自己受到了公平的對待，從而提高工作的積極性。獎勵計畫不應當只針對某些員工而把其他人排除在外。員工會很容易地發現企業的偏袒。
企業應當精心設計報酬形式，因為任何形式的報酬或獎勵都應當對員工有吸引力。只有這樣，才能增加員工的滿意度，更好地激勵員工。
3.6 建立員工幫助計畫(eap)
eap又稱員工幫助專案或員工援助專案，就是組織為幫助員工及其家屬解決職業心理健康問題，由組織出資為員工設定的一套系統的服務專案，是心理衛生服務的一種。員工幫助計畫的目的在於透過系統的需求發掘渠道，協助員工解決其生活及工作問題，如：工作適應、感情問題、法律訴訟等，幫助員工排除障礙，提高適應力，最終提公升企業生產力。
企業應當向員工提供有關員工幫助計畫方面的資訊並鼓勵在需要的時候接受服務。這項計畫應當與其他任何計畫(比如醫療計畫)一樣受到企業的重視。例如台積電制訂的eap(員工幫助計畫)目標是追求物質和心靈並重，努力營造工作與生活融合的舒適環境。
比如公司設定了乙個24小時的開放空間，員工可以在這裡舒解工作壓力。
4、處理企業與員工衝突的具體方法
管理者都遇到這樣的情況：本來一件無可非議的事情想也沒有想到，員工會那樣的牴觸和抗拒。在工作中，上下級之間難免發生一些不愉快的事情，產生一些摩擦和碰撞，引起衝突。
這時候，如果處理不當，就會加深鴻溝，陷入困境，甚至導致雙方的關係徹底破裂。那麼，一旦與下屬發生衝突怎麼辦?常言道：
冤家宜解不宜結，通常情況下，緩和氣氛，疏通關係，積極化解，才是正確的思路。具體來講，主要有以下一些方式方法：
⑴引咎自責，自我批評
心理素質要過硬，態度要誠懇，若責任在自己一方，就應勇於找下屬承認錯誤，進行道歉，求得諒解;如果重要責任在於更好地開展工作，所以作為上司可以主動靈活一些，主動承擔一些衝突的責任，給下屬乙個台階下。人心都是肉長的，這樣的胸襟容易感動下屬，從而化干戈為玉帛。
⑵放下架子，主動答腔
不少人都有這樣的體驗，即當與員工吵架之後，有時候誰見了誰也不先開口，實際上雙方內心卻都在期待對方先開口。所以，作為上司遇到下級特別是有隔閡的下級，就更應及時主動答腔問好，熱情打招呼，以消除衝突所造成的陰影，這樣給下屬和公眾留下一種不計前嫌，大度處事的印象。不要抹不下面子，憋著一股犟勁不答腔不理睬，昂首而過，長期下去就會讓矛盾像滾球般越滾越大，勢必形成更大的隔閡，和好的困難會更大。
⑶不與爭論，冷卻處理
就是當下屬與自己發生衝突之後，作為上司不計較，不爭論，不擴散，而是把此事擱置起來，埋藏在心底不當回事，在工作中一如既往，該指示仍指示，該表揚還表揚，就像沒發生過任何事情一樣。這樣隨著時間一長，就會逐漸沖淡、忘記以前的不快，衝突反造成的***也就會自然而然消失了。
⑷請人斡旋，從中化解
就是找一些對下屬有影響力的和平使者，帶去自己的歉意，以及做一些調解說服工作，不失為一種行為之有效的策略。尤其是當事人自己礙於情面不能說、不便說的一些語言，通過調解者之口一說，效果極明顯。調解人從中斡旋，就等於在上下級之間架起了一座溝通的橋梁。
但是，調解人一般情況下只能起到穿針引線作用，重新修好，起決定性作用的還是要靠當事人自己去進一步解決。
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