任睿博:人力資源講師
高階人力資源管理師
品牌課程：人力資源管理師系列
有效溝通，已經成為各類機構的管理者和員工最為關心的問題，但由於溝通媒介氾濫，導致經理人無所適從，以至於再也沒人能準確把握溝通的內容，組織內部的溝通隔閡反而因此擴大了。溝通失敗的根本原因在於，缺乏對溝通的實質和目的的了解，所以非常有必要了解彼得·德魯克提出的有效溝通的四個基本法則。
法則一：溝通是一種感知
禪宗曾提出過乙個問題，「若林中樹倒時無人聽見，會有聲響嗎？」答曰：「沒有。」樹倒了，確實會產生聲波，但除非有人感知到了，否則，就是沒有聲響。溝通只在有接受者時才會發生。
與他人說話時必須依據對方的經驗。如果乙個經理人和乙個半文盲員工交談，他必須用對方熟悉的語言，否則結果可想而知。談話時試圖向對方解釋自己常用的專門用語並無益處，因為這些用語已超出了他們的感知能力。
接受者的認知取決於他的教育背景、過去的經歷以及他的情緒。如果溝通者沒有意識到這些問題的話，他的溝通將會是無效的。另外，晦澀的語句就意味著雜亂的思路，所以，需要修正的不是語句，而是語句背後想要表達的看法。
有效的溝通取決於接受者如何去理解。例如經理告訴他的助手：「請盡快處理這件事，好嗎？
」助手會根據老闆的語氣、表達方式和身體語言來判斷，這究竟是命令還是請求。德魯克說：「人無法只靠一句話來溝通，總是得靠整個人來溝通。
」所以，無論使用什麼樣的渠道，溝通的第乙個問題必須是，「這一訊息是否在接受者的接收範圍之內？他能否收得到？他如何理解？」
法則二：溝通是一種期望
對管理者來說，在進行溝通之前，了解接受者的期待是什麼顯得尤為重要。只有這樣，我們才可以知道是否能利用他的期望來進行溝通，或者是否需要用「孤獨感的震撼」與「喚醒」來突破接受者的期望，並迫使他領悟到意料之外的事已經發生。因為我們所察覺到的，都是我們期望察覺到的東西；我們的心智模式會使我們強烈抗拒任何不符合其「期望」的企圖，出乎意料之外的事通常是不會被接收的。
一位經理安排一名主管去管理乙個生產車間，但是這位主管認為，管理該車間這樣混亂的部門是件費力不討好的事。經理於是開始了解主管的期望，如果這位主管是一位積極進取的年輕人，經理就應該告訴他，管理生產車間更能鍛鍊和反映他的能力，今後還可能會得到進一步的提公升；相反，如果這位主管只是得過且過，經理就應該告訴他，由於公司精簡人員，他必須去車間，否則只有離開公司。
法則三：溝通產生要求
乙個人一般不會做不必要的溝通。溝通永遠都是一種「宣傳」，都是為了達到某種目的，例如發號施令、指導、斥責或款待。溝通總是會產生要求，它總是要求接受者要成為某人、完成某事、相信某種理念，它也經常訴諸激勵。
換言之，如果溝通能夠符合接受者的渴望、價值與目的的話，它就具有說服力，這時溝通會改變乙個人的性格、價值、信仰與渴望。假如溝通違背了接受者的渴望、價值與動機時，可能一點也不會被接受，或者最壞的情況是受到抗拒。
宣傳的危險在於無人相信，這使得每次溝通的動機都變得可疑。最後，溝通的訊息無法為人接受。全心宣傳的結果，不是造就出狂熱者，而是譏諷者，這時溝通起到了適得其反的效果。
一家公司員工因為工作壓力大，待遇低而產生不滿情緒，紛紛怠工或準備另謀高就，這時，公司管理層反而提出口號「今天工作不努力，明天努力找工作」，就會更加招致員工反感。
法則四：資訊不是溝通
公司年度報表中的數字是資訊，但在每年一度的股東大會上董事會主席的講話則是溝通，當然這一溝通是建立在年度報表中的數字之上的。溝通以資訊為基礎，但和資訊不是一回事。
資訊與人無涉，不是人際間的關係。它越不涉及諸如情感、價值、期望與認知等人的成分，就會越有效力且越值得信賴。資訊可以按邏輯關係排列，技術上也可以儲存和複製。
資訊過多或不相關都會使溝通達不到預期效果。而溝通是在人與人之間進行的。資訊是中性的，而溝通的背後都隱藏著目的。
溝通由於溝通者和接受者認知和意圖不同顯得多姿多彩。
儘管資訊對於溝通來說必不可少，但資訊過多也會阻礙溝通。「越戰」期間，美國國防部陷入到了鋪天蓋地的資料中。資訊就像照明燈一樣，當燈光過於刺眼時，人眼會瞎。
資訊過多也會讓人無所適從。
德魯克提出的四個「簡單」問題，可以用來自我檢測，看看你是否能在溝通時去運用上述法則和方法：
乙個人必須知道說什麼；乙個人必須知道什麼時候說；乙個人必須知道對誰說；乙個人必須知道怎麼說。
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