非常時期，如何防止核心人才流失
1、企業，為什麼留
馬上又到年底了，「拿到年終獎就跳槽」已悄然列入部分員工的日程。從人力資源成本的角度來說，這種員工又可按以下標準分為兩類：如果另聘別人替代他的成本低於繼續留用他的成本，那他就屬於不必留的一類人。
反之，他就是值得挽留的一類人。這後一類人中，替代成本遠遠高於留用成本的，就是核心員工。
以上分類回答了年底留人的第乙個關鍵問題，即如何判斷什麼樣的人要留。這個問題看似簡單，但在實際操作上，「核心員工」往往被片面地等同於職務高，或資格老，或能力強，甚或學歷高。因此我們首先需要強調，「核心員工」的判斷標準。
核心人才的判斷標準可以用兩個維度來表示，如下圖：維度之一是其為企業做出價值貢獻的大小，即橫向的「高貢獻/低貢獻」，維度之二是市場上該類人才的可獲得性，即「唯一性/普遍性」。其中，「高唯一性、高貢獻」的員工，掌握了公司特殊要求的知識和技能或者知識面寬、經驗豐富，培養周期長，直接關係到公司的核心能力，他們是企業的核心人力資本，也是企業需要留住的重中之重，留住這部分人對企業來說具有戰略意義。
對於 「高唯一性、貢獻一般」的員工，雖然不是重要職務，但是專業特殊，市場上再去尋找同類人才比較困難，或者需要企業付出更大的成本，因此也屬於需要關注之列。而對於「高貢獻、高普遍性」員工，市場上尋找類似人才雖然不難，但是，這類人員也掌握著公司核心的知識和技能，且平時對企業貢獻大，這類人的輕易離去對企業文化的傷害不可小覷，因此，他們的去留也都是需要慎重對待。
2、員工，為什麼走
當員工提交辭呈，老闆找他談心的第乙個問題幾乎都是「你為什麼要走？」。雖然知道原因並不一定就能解決問題，但只要有員工要離職，作為企業老闆，總還是應該了解一下其中緣由，畢竟想留的人走了，對企業來說大小都是損失，這個時候深入交流，借助第三方視角對身在其中的問題作一些深入認識，或許能聽到很多平時不可能聽到的聲音，幫助自身不斷改進，這樣也算是對遺憾的一種彌補。
不過，往往由於沒有掌握應有的溝通技巧，此時此刻，提問者想要通過問題分析和解決來留人，而回答者只是傾向於提供能夠正面強化自己辭職合理性的理由，這種情況下，雙方大都說不到一起去——想留的沒能全面了解人才離職的原因，想走的不由自主抱怨或搪塞一番，最終還是要走。
可見，這個問題一旦拿出來問，為時晚矣！作為企業方，如果確實想留，不如不問，換個角度站到員工立場考慮一下去留的問題，而後把該做的做到，並向員工開誠布公表明誠意，如果這時員工還是要走，則大可順其自然。
那麼，怎樣才能提前分析出可能導致核心員工離職的原因，從而事先改進加以避免呢？一般提供的線索不外乎「待遇」、「前途」和「滿足/成就感」，相應的對策是「利益留人」、「事業留人」和「感情留人」。然而，員工的個體差異，使得任何一般性分析的有效性大打折扣——待遇當然是越高越好，那麼究竟多高才夠高？
前途當然要一片光明，但行業能保證多少，企業又能承諾多少？工作中的滿足/成就感必不可少，但不同的人卻有截然不同的情感偏好。
因此，企業能做的，第一，要真正了解問題所在，還須進行深入的個案分析，而不宜套用公式；第二，是把該做的做到，簡單一句話，內涵卻豐富，容後詳述。
3、兩條法則：**法則和白金法則
個案分析遵循的原則，就是倫理學上所說的「**法則」和「白金法則」，分別是「己所不欲，勿施於人」和「己所欲，施於人」。要做到這兩條，首先需要管理者和hr設身處地，換位思考——如果我是這位員工，以他的秉性、好噁、背景、能力、目標、境遇等個人情況來看，我不想要什麼？我又想要什麼？
之所以捨棄公式化的分析，轉而強調原則問題，是為了端正態度，釐清思路，進而才有可能根據實際情況採用形式不同但精神實質相同的有效辦法，留住核心員工。
個案分析涉及到人的需求問題。人的需求理論上講有馬斯洛的七個層次，從最基礎的生存的需求到最高的愛的需求、自我實現的需求。通俗講，積極的方面，就是薪酬待遇需要提公升、工作需要輪換、職業生涯需要發展、個人價值需要肯定。
反過來從消極的角度，就是物價漲了、cpi漲了、但是員工能拿到的錢太少了；分工制度的發展讓員工的工作範圍越來越小，有的工作確實非常枯燥，常年做下來就是容易疲倦，不想做了；而且做了這麼久，也沒見提公升，不提公升，薪酬就上不去，職業前途一片黑暗，幹與不幹無非就是錢的差別而已，不如離去、離去；工作這麼辛苦、前途如此渺茫，再加上文化如此惡劣、老闆/上司如此難以理喻，受了這麼多煎熬，終於到了年關，楊白勞準備走了。
以我們的「**法則」和「白金法則」，就是要做到薪水就別給員工糊弄少了，在企業財務能力能夠滿足的前提下，與員工爭利不如與員工分利；太枯燥的工作就考慮適當輪換，雖然管理要付出成本，但不論從員工還是從企業長期來看，總是值得的；職業發展是個系統工程，說難挺難，定期晉級評審，薪酬待遇還要相對提高，企業成本又需要多付一塊，說易也易，為員工搭建幾條發展的路而已，適當投入而已；而最難做到的是企業文化，如果員工覺得是自己與企業的文化融合上遇到障礙，難以解開，這時就需要甄別企業文化與員工個人的價值觀、理念之間的差異性質，如果差異雖然很大但性質是可以相容的，則尚有商討的餘地。
4、三個態度：求同、成美、共贏
留人的具體做法有很多技巧，但是最根本的是企業需要把握以下三個基本點：
第一，是求同存異，不是非此即彼。
在員工為什麼走的問題上，聽得比較多的有企業文化的問題，企業文化不適應、企業文化難融入、企業文化說一套做一套、企業沒文化、企業文化**，等等。企業文化是比較虛，講精神、講價值、講感受，要評判起來似乎很難，但是企業文化又是看得見摸得著的，一言一行、一舉一動，都是文化，它就是我們生活中的空氣。
時下企業文化成了一種時尚，是企業都講文化，但這也說明另一種現象，企業真的了解什麼是文化嗎？企業真的有文化嗎？企業的文化是真的嗎？
越來越多的企業注意自身文化建設，越來越多的企業注重企業文化的發展，整套的logo、口號、標語，整套的公司理念宣傳，整套的企業文化宣誓形式，但是最最核心的理念不在這兒：核心的東西具備了，這些都是錦上添花，核心的內容缺失，這些就都只是擺設！核心是什麼？
核心就是企業領導人的所思所想所認同，核心就是他們的所言所行！
但是，也看到更多的現象是企業一邊講文化，一邊把員工置於自己的對立面，把自己封閉起來，企業不是將文化引導用於求同存異、共同發展，而是錯用在了對員工的限制或者壓制上，用文化來限制員工的自由，打著企業文化的旗幟實行精神**，以企業文化的強勢來壓制員工的正當利益，等等。
企業和員工的關係本不應被如此對立對此倒置，而應求同存異，共謀發展。
第二，是**之美，不是過河拆橋。
從企業的角度說，追求利潤的最大化是天生的使命，對乙個負責任的企業來說，員工不僅是為實現利潤的工具，還具有其自身存在的意義。
很多關於「工具人」的理念還在一些企業延續，員工對於企業而言就是會說話的工具，員工的任務就是按照企業的意圖去活動，這時候員工是被動的，而企業所謂的核心員工，不過是這些工具當中的高階品而已。這種理念雖然落後，而且逐漸被拋棄，但在一些企業的固有概念裡仍徘徊著這些思想的影子。要真正以情留人，把人當工具、甚至過河拆橋是絕對行不通的。
第三，是互利共贏，不是零和博弈
老闆和員工，不是對立的關係，老闆和員工的利益更不是此消彼長的關係，不是零和博弈的關係：如果對立了，就肯定不對了。零和博弈的結果是一方的收益意味著另一方的損失，雙方的收益和損失之和永遠是「零」，雙方不存在合作的可能。
零和博弈的結果是一方吃掉另一方，企業想著把員工壓在底下，企業自身發展了，員工沒有什麼利益和發展可言，一切的合作都是暫時的、不長久的。企業如此選擇的結果就會造成員工同企業對立，對企業沒有歸屬感、責任感，對企業損失漠不關心，甚至為了自身利益損害企業利益，企業與員工之間成了黑貓與老鼠的關係，相互之間沒有信任可言。
在財散人聚還是散財聚人的問題，需要企業有長遠的眼光，能看到利潤的絕對值而非相對比重，與員工共同把蛋糕做大。
5、四條基本策略
對於年底核心員工的離職，可以把握以下四個策略：
第一， 溝通，王顧左右而言他
離職是個尷尬的話題，也是個容易牽扯太多糾葛的話題，領導者知道核心員工要走，第一反應再大，也務必按奈。
對於核心員工尚未主動提過離職、但從其他資訊渠道獲知有離職意向的，領導者務必盡快選擇恰當的時機，與其進行正面溝通，但在具體談話中，只要員工未提，不要主動提起「為什麼離職」之類，隻錶關心、表關注，而且一切自然。
對於已經提交離職申請的，初次正面溝通，可先當作子虛烏有，只蜻蜓點水，表關心、關注，轉移話題，「王顧左右而言他」，了解其當前工作生活實際情況、了解其發展意向等等。
在試圖與員工的溝通中，要注意做到鎮定自如，泰然自若，不要給員工造成因為要走、所以格外不同的感覺。
第二， 離職真相，務必道聽途說
企業領導者能從員工正面溝通中獲知離職真相的微乎其微，加上中國人特有的「面子」問題，大家都更願意在離別時留點餘地，所以，如果想找到核心人員離職的關鍵問題所在並且有針對性的進行解決，最好的方式莫過於「道聽途說」：讓員工平時較為親近、信任的上級與其進行側面交流，了解其真實意圖，不迴避重要甚至尖銳問題，也不承諾薪酬，針對個人職業發展可予以疏導。
第三， 晉級或輪崗，一變應萬變
一般員工離職的薪酬平均漲幅在15%，但對於職業發展要求更為迫切的員工來說，這15%的薪水遠不及晉級或者崗位輪換更具有吸引力。
如果工作倦怠難以避免，還因此要流失核心人才，不如讓新的成員來接替這一工作，增加整體工作的熱情，讓原崗位人員轉崗，內部流動，將當前崗位的工作經驗帶給新的崗位、新的同事，豐富大家的經驗，一舉多得。
對於建立了員工職業發展體系的企業，一年一度的晉級放在年底此時再好不過。職級的晉公升代表著企業對自己工作表現和工作能力的肯定，將職級與薪酬掛鉤，還意味著職級的晉公升會帶來薪酬的增加、市場競爭能力的增加，用晉級的方式肯定員工、激勵員工、留住員工，比直接漲薪水的方式來得更有效，也更漂亮。
第四， 小別為了長聚，順其自然
對於去意已決的核心員工，企業不可能強留，但可以保持開放的態度，歡迎其隨時歸來：外面的世界很精彩，外面的世界也很無奈，但不論如何，我們可以好聚好散、好散再好聚。這並不是說企業毫無原則，而是在告訴員工：
我們是成熟的，我們是自信的，我們是有能力、有未來的，成為我們的一員是明智而且值得的。儘管眼下不能繼續合作，但是可以獲得離職員工的理解和認同，對在職員工更是一種莫大的激勵，能夠獲得員工理解和認同的企業，創造力會是驚人的。
6、五點具體建議
年終，總是很多企業最忙的時候，這時候留人是一項配合戰，需要人力資源部門和直線經理人齊心協力，發揮各自角色的作用。具體有以下幾點建議：
第一， 加薪，但不聲張
薪水是離職的一大原因，即便輔以其它手段，加薪仍是必須，只是幅度多少。對於有離職意向的員工，此時，直線經理應根據員工能力水平、市場同等人才薪酬情況向公司建議加薪幅度，一般以不低於15%為宜，相當於提前支付未來的一部分薪水，公司薪酬普調時可適當少調或者不調。薪酬調整後，直線經理再選擇適當時機私下對其工作予以肯定。
第二， 輪換或提拔
對於期望職業發展的員工，應更多調整其崗位或予以提拔：選擇其感興趣並且能夠勝任的崗位，一般在職業發展通道中的同一序列或同一職類工作性質和能力要求相近的崗位進行流動，崗位變動後，薪酬不漲或者小漲即可，以示鼓勵；如員工能力已經達到管理人員要求，且公司內部有合適職位，也可考慮予以提拔。
第三， 職業晉級
職業發展體系應是各直線經理配合人力資源部門共同設計的方案，對於已經建立職業發展體系的企業，激勵員工的可選手段更多一些，如將職級晉公升評審放在年終工作總結時同步進行，引導員工專業能力或管理能力的縱深發展，評選結果可適時公布、公示，一般財年後正式實施。
第四， 中長期激勵
中長期激勵是企業留住核心員工的重要砝碼，一般不輕易實行，但對於確實對企業有核心價值的員工，企業可建立和完善股權激勵機制，並預留出一定比例股份專用於調動核心員工的積極性，使員工分享由於自己努力工作而帶來的企業價值增值的收益，進一步激發其潛能和主動性、積極性，為企業發展注入長久的動力，從而形成一種良性迴圈，促進實現企業「基業長青」的目標。
第五， 保持開放
對於由於某些原因必須離職的員工，應尊重其走出企業，更歡迎其回歸企業，並通過溝通酌情為其保留原職位、職級與司齡。
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