《卓有成效的管理者》摘錄

《卓有成效的管理者》告訴我們，管理者的工作應該是卓有成效的，而卓有成效是可以學會的。

（一）卓有成效是可以學會的

乙個人的有效性，與他的智力、想象力或知識之間，幾乎沒有太大的關聯。有才能的人往往最為無效。因為他們沒有意識到才能本身並不是成果，乙個人的才能，只有通過有條理、有系統的工作，才有可能產生效益。

知識工作者並不生產本身具有效用的產品，他不生產有形的產品，他生產的是知識、創意和資訊，只有通過另一位知識工作者，將他的產品當做投入，並轉化成另一種產出，它們才具有實際的意義。再偉大的智慧型，如果不能應用在行動上，也將只是毫無意義的資料。

什麼是「管理者」，我們將其定位成：知識工作者、經理人員和專業人員，由於其職位和知識，他們必須在工作中作影響整體績效和成果的決策。

管理者面臨的主要約束包括：（1）管理者的時間往往只屬於別人，而不屬於自己；（2）管理者往往被迫忙於「日常運作」；（3）管理者本身處於乙個「組織」之中，只有當別人能夠利用管理者的貢獻時，管理者才算是有效；（4）管理者是身處在乙個組織的「內部」，受到組織的侷限。

作為一名卓有成效的管理者，需要具備以下5個習慣：（1）知道時間用在什麼地方，可以很好的控制時間；（2）重視對外界的貢獻；（3）善於利用自己或他人的長處；（4）集中精力於少數重要的領域；（5）善於做有效的決策。

（二）掌握自己的時間

時間的供給，沒有彈性，並且沒有替代品。有效的管理者和其他人之間最大的區別，就是他們非常珍惜自己的時間。

身為管理者，不管他是不是經理人，總會有很多時間耗用於毫無貢獻的工作上，而且他在組織中的地位越高，組織對他的時間要求往往也越大。

如何診斷自己的時間：（1）記錄時間耗用的實際情況，必須在處理某一工作的「當時」立即記錄，而不能事後憑記憶補記；（2）做有系統的時間管理；（3）將可由管理者自行支配的零碎時間集中起來。

可以採用以下方式來系統的管理時間：（1）找出什麼事情根本不需要做，或者做了也完全沒有成果；（2）哪些活動可以由別人代為參加而又不影響效果；（3）找出那些管理者在浪費別人時間的活動，例如開會時無需所有人參加，可以相關人員參加，然後向所有人傳送會議記錄。

人總是有一種傾向，高估自己地位的重要性，認為許多事非躬親不可，縱然是最有效的管理者，仍然免不了有許多不必要和非生產性的工作。

（三）明白「我能貢獻什麼」

管理者需要重視責任和貢獻。重視貢獻，才能使管理者的注意力不為其本身的專長所限，不為其本身的技術所限，不為其本身所述的部門所限，才能看到整體的績效，同時也才能使他更加重視外部世界，只有外部世界才是產生成果的地方。

一般機構對成效的要求分為以下三個方面：（1）直接成果；（2）樹立新的價值觀以及對這些價值觀的重新確認；（3）培養與開發明天所需要的人才。

（四）做到發揮人的長處

充分發揮人的長處，才是組織存在的唯一目的，管理者的任務，就是要充分的運用每乙個人的長處，共同完成任務。

管理者的用人決策，不在於如何克服人的短處，而在於如何發揮人的長處。

一位管理者如果不能發掘人的長處，並設法使其長處得到發揮，那麼他只能受到人之弱點、人之短處、人之缺失的影響，結果既完不成任務，又缺乏有效性。

（五）堅持「要事優先」原則

一位管理者越想發揮長處，就越感到應在重大的機會上，集中一切可用的長處，這是獲得成果的唯一方法。

人是一種「多功能工具」，但是要有效的利用人類的才能，最好的辦法，莫過於集中個人所有的才能於一件要務上。

由於管理者面對的事務太多太雜，因此才需要特別專心，一次只做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。

一位希望自己有效、也希望組織有效的管理者，必然會自我檢視一切的方案、活動和任務。

我們可以利用下面的原則來判斷事情的優先度：（1）重將來而不重過去；（2）重視機會，不能只看到困難；（3）選擇自己的方向，而不盲從；（4）目標要高，要有新意，不能只求安全與方便。

（六）決策的要素

管理者需要的是決策的結果，而不是決策的技巧；他們需要的是合乎情理的決策，而不是巧妙的決策。

一項決策如果不能夠付諸實施，就稱不上是真正的決策，最多只是一種良好的意願。有效的決策雖然是以高層次的理性認識為基礎，但決策的推行卻必須盡可能的接近工作層面，必須力求簡單。

決策的五個要素：（1）確實了解問題的性質；（2）確實找出解決問題時必須滿足的界限；（3）仔細思考解決問題的正確方案是什麼，以及這些方案必須滿足哪些條件；（4）決策方案要同時兼顧執行措施，讓決策程式設計可以被貫徹的行動；（5）在執行的過程中重視反饋，以印證決策的正確性以及有效性。

我們遇到的問題可以分為以下幾類：（1）真正經常性的問題；（2）雖然是在某一特殊情況下偶然發生，但在實質上仍然是一項經常性的問題；（3）真正偶然的特殊事件；（4）首次出現的「經常事件」。

我們在決策時經常犯的錯誤包括：（1）誤將「經常問題」視為一連串的「偶發問題」；（2）誤將真正的新問題視為舊病**，因而仍舊應用舊原則；（3）對某些根本性問題的界定似是而非；（4）只看到問題的部分，而沒有看清全貌。

所謂「邊界條件」，是指決策最低限度應該達成什麼目的？應該滿足什麼條件。對於重要的決策而言，要確定邊界條件和提出規範，光靠「事實」是不夠的，還要看我們如何理解問題，這是一種充滿風險的判斷。

（七）做有效的決策

決策是一種判斷，是在若干項方案中進行選擇。並且大多數的選擇都是任何意向方案均不一定優於其他方案時的選擇。

有效的管理者鼓勵大家提出見解，但在鼓勵的同時，他也會叫大家深思其見解，認清其見解經過實證後的結果。

管理者的決策不是從「眾口一詞」中得來的，好的決策，應以互相衝突的意見為基礎，從不同的觀點和不同的判斷中選擇，所以除非有不同的見解，否則就不可能有決策。

正確的決策必須建立在各種不同意見充分討論的基礎上。

管理者應該重視反面意見，因為：（1）唯有反面意見，才能保護決策者不至於淪為組織的俘虜；（2）反面意見本身，正式決策所需的「另一方案」；（3）反面意見可以激發想象力，不同意見，特別是那些經過縝密推斷和反覆思考的、論據充分的不同意見，辨識激發想象力的最為有效的因素。

有效的決策者會採取行動或者不採取行動，而不會只採取一半行動。只採取一半行動是不折不扣的錯誤，是一項絕對不符合最起碼的要求和不符合邊界條件的錯誤。