《卓有成效的管理者》讀後感
班級: 2011級國際經濟與**三班
姓名：張美娟
學號：201103010332
卓有成效的管理者》讀後感
根據管理學老師的推薦，我有幸拜讀了德魯克的名著《卓有成效的管理者》，並受益匪淺。這本書的核心觀點是：對組織負有責任，能影響組織經營成果的人，就是管理者。
管理者的工作必須是卓有成效，卓有成效是可以學會的。
通過閱讀總結，我認為要成為乙個卓有成效的管理者，應當做到：
一、重視目標和績效管理。通過確定自己的工作目標，讓自己的工作更有計畫性。使自己的日常工作始終圍繞目標進行，通過責任意識將計畫的執行到位，保證工作目標的實現。
而現實中團隊的目標，要通過組織來實現。這要求我們要加強組織內部溝通和團隊合作，通過各種激勵手段和培訓等手段來實現組織目標。
二、做好時間管理。我認為要更好的實現目標，同一時間只做一件最重要的事情，這樣才能做到最好。這就要求我們慎重設定自己工作的優先順序，將寶貴的時間資源進行最合理的劃分。
三、 用人所長。如何發揮乙個人的長處，使他在團隊中做出最大貢獻，這是我們學習人力資源管理課的目的。這要求我們根據工作中時刻變化的形勢，對人員做出客觀的評價，並合理搭配班子、進行性格互補和工作按流程咬合、做好人性的制衡，知人善用，善於挖掘人才、激發潛力，做好授權和及時溝通。
四、進行有效決策。管理者每天要做很多決策，這必然分散他的注意力，降低決策的效益。這就要求我們首先要關注經營核心，集中有限的精力投入到影響經營結果的核心業務上，從關乎企業命運的戰略目標著手，審慎制定戰術策略和行動措施，按工作的輕重緩急安排先後順序，充分發揮組織內各人的專業學歷、經歷特長，在總結過往經驗的基礎上做好綜合分析和換位思考，把握機遇，有膽有謀，進行有效的決策，完成組織目標。
五、關注運營體系建設。達成目標要講究方法策略，這就要求我們在工作上有一套完整的運營管理體，使組織內各人各負其責，按照既定規範，最大效率的完成日常工作，將更多的經歷和時間給予「危機管理」，才能確保企業長盛不衰。
結合著《卓有成效的管理者》中關於有效管理的方法和案例，我更深刻的認知到管理能夠優化經營效果，特別是戰略目標的確定、組織結構的設定、激勵政策關注的核心對經營效果的影響是至關重要的， 並書中的成熟做法，對照自身的不足，對日常工作進行了改進：
加強職業素養培養，強化時間管理和進度控制，時刻強調有效決策，將管理的基本常識用到日常工作中，關注自己的核心業務績效，重視長久利益，做到順時應勢、與時俱進。
《卓有成效的管理者》 一書分7部分，分問題列表，時間管理，我能貢獻什麼，發揮別人長處，要事優先，決策要素和有效決策幾個模組。除了第一部分仍然有部分意見不能苟同外，其他部分，看了深受啟發。第一部分講到：
卓有成效是可以通過學習掌握的。個人以為，還需要天賦及管理者某些共同的性格特點（現在還不能完全描述，但是成功的管理者都有，做事持續跟進的能力），當然不排除為了更暢銷，鼓勵一下我們這樣資質一般讀者的購買潛力：）
時間管理，這個每一本管理類書都會提及，每一本書都會強調，這本也不例外。其實也沒多少可以說，每位讀者讀的時候深有感觸，看完之後實踐者，則少之又少。時間管理的最終目的是有效利用時間，因為時間是沒有任何彈性的資源，誰也不比誰多。
在有效利用時間之前，首先得弄明白，做什麼事情花的時間是有效的，如何做是有效的。大家都會說，根據當前的情況，做乙個計畫，執行。話是不錯，但是pdca（plan do check action）原則中，我們通常是想到了，做個計畫，做著做著，計畫亂套了，後續的c和a那就更無從談起了。
所以時間管理，更多的是時間概念的及做事習慣養成，無其他技巧可言。
我能貢獻什麼，這是比較有意思的乙個章節。對於普通員工來說，通常只考慮，我被分配了什麼工作，而不是考慮我能做什麼。當然，在乙個組織中，完成既有工作，這是無可推辭的；但在此基礎上，如果能考慮我能貢獻什麼，那麼無疑，則進了一大步——不再是乙個被動的員工，而是成了自己的管理者。
對自身能力的認識，是激發自我潛力非常重要的一步。自我貢獻的意識實際上是乙個自我激勵的源泉。如果乙個人只能靠外部的刺激來做事，那麼，他永遠無法達到期望的成就。
如果在自我貢獻超出一般水平之前，期望靠跳槽或者其他方式進行薪水的提高，排除意外橫財可能，那麼他只能處於該水平。一般員工的思路是：刺激（比如加薪，晉職等）——努力——刺激。
但是老闆的思路從來都是：成果——鼓勵——成果。如果員工不能意識到這一點，只等外部給予機會，成功的可能性非常小。
現實一點就是：加薪，晉職的機會非常少，除非老闆覺得公司賺了大錢，不給加點薪水心理過意不去。當然貢獻並不僅僅限於自身能力的提高以及問題的解決，還有很大一塊是如何處理團隊中的關係。
孤立的強人，也能解決一些不需要太多團隊合作的難題，但是如果從更大角度著眼的話，他只能限於此，而成功的定義則遠比這來的寬泛。所以團隊關係，具體而言就是團隊中的人際關係非常重要，如何有效和團隊中其他成員有效合作，相當大程度取決於人際關係，包括：上司，同事以及下屬。
人際關係並不等於玩政治，良好的人際關係不是八面玲瓏，而是出於真實的互助。用任何把戲去維持乙個長期的人際關係是不現實的，真正的互惠互助才能有效保持。
發揮別人的長處，提到了三點：1）要用人所長；2）如何管理上司；3）如何發揮自己長處。其中第一點：
用人之所長特別強調四點：1，設定合適職位，有人能勝任；2，設定有適當挑戰的職位，激發潛力；3，先考慮他能做什麼，而不是崗位需要的最低要求；4，取人所長，容其所短。前邊兩部分沒有太多可以討論的，對於第三點，剛開始有點想不明白，為什麼要求這樣？
不是變成因人設崗了麼？後來想想還是有部分道理的。如果尋找最低要求候選人，那麼該崗位大概很少能有創新以及突破，只能因循守舊。
如果是乙個財務會計之類的還可以接受，如果是市場策劃，研發創意，那麼則是災難。管理上司，主要是如何有效和上司溝通的問題。你能左右上司的渠道不多，沒有行政命令，那麼只能溝通。
抱怨和建議是兩種方式，但是抱怨只能讓你看到不足，建議則能誘發前景，並按照你設想的方式解決前進。所以溝通方式很重要。發揮自己長處，前提條件是認識自己，明白自己長處在**。
但是大多數人是「不識廬山真面目，只緣身在此山中」。時刻的剖析自己必不可少，也許痛苦但是必定有效。
要事優先,講了兩個原則：1）擺脫昨天；2）先後次序。覺得奇怪，為什麼擺脫昨天放在要事優先的章節中，但是你回過頭看看，什麼對你做的決定影響最大？
是昨天的發生的事情，還是明天可能的結果？現實情況是，大多數人是非理性動物，不能很好的整理昨天的過去和明天的未來。讓自己的判斷不受昨天事情的影響，是很大的學問和能力。
微軟，因為在作業系統和office軟體上的成功，而忽視了網際網路的熱潮；因為覺得自己還忘不了以前的女朋友而不肯停步往前。都是昨天的因素影響了今天的行動和明天的未來。所以過去是成功還是失敗，都應該暫時的放到一邊。
當然生活中，沒有這麼絕對的，人也不是那麼容易擺脫過去，不像電腦重新開機一下，就是嶄新的未來。這也就是把擺脫昨天放在最重要位置上的原因。關於先後次序，可能看上去蠻簡單，但是到了決策層面，實際上很多東西都會影響你的判斷。
書中提到一點：「被擱置的事情，實際上等於取消」，所以很多管理者，不敢輕易將一件並不重要的事情緩行。而該工作可能占用關鍵資源，問題相當矛盾。
書中強調，要事優先並不是我們平時不知道什麼事情應該優先，而是不知道如何在已知的情況下去做乙個有勇氣的捨棄。但有一點我們必須明白，任何事情如果同時並進的話，那麼其結果可能是一事無成。這一點在企業做戰略決策時候特別注意。
像手機，覺得3g形式要跟上，mdtv也不能落下，智慧型手機更是發展平台方向，其結果是優勢資源不能整合，各自作戰，各個方向都沒有大的突破。要事優先，它背後的話是做選擇時會有犧牲！
決策要素：決策的重點不是解決某一具體問題，這一點必須謹記在管理者腦中。決策是需要解決一系列問題，如果僅僅關注某乙個問題點的話，那麼相似的問題可能還會再犯。
所以管理者要弄明白：什麼問題是例行性的，什麼問題是策略性的！對於例行性的問題，一定要搞清楚背後的產生問題的機理，然後建立流程來避免例行性問題。
策略性的問題，則宜用權變理論來對付。還有一類問題是戰略問題，戰略問題要求在還沒出現問題的時候，來看問題可能產生的環境。5年前，手機設計是個新興市場，進入是正確的決策。
的確5年前進入這個行業的，也成就了像龍旗，德信等這麼幾家。但是當前，這幾家已經做大的公司，不約而同面臨著同樣的上下游蠶食市場問題，生存空間越來越小。那麼手機設計公司在空間越來越小，門檻越來越低的情況下，戰略轉型就勢在必行，是向上游突破，還是向下游進軍？
或者去開闢新的藍海。如果已經看到mtk的勢頭，但是僅僅因為當前和mtk合作還有利潤就忘卻了以後的方向，那麼是不可饒恕的錯誤。同樣乙個成功的例子就是馬雲的阿里巴巴戰略部署。
從b2b開始做，市場鋪墊，誠信體系，物流整合，支付方案，將所有制約電子商務發展的因素在最開始就計畫進去。然後合適的時候推出c2c的**，形成b2b2c2c模式。再到最近的阿里軟體和阿里媽媽的廣告平台。
每一步都走得踏實，但是從來不失戰略性的眼光。所以決策要分清楚什麼是戰略決策，什麼是例行問題，什麼是策略性問題。戰略問題是高層必須時刻謹記的問題，中層和基層可以建議的問題。
例行問題，是需要規範和流程來規避的問題。策略性的問題，是執行層要考慮到權變問題。
書中給出了5個決策要素如下：
1， 了解問題的性質，經常性問題，要規範和流程解決
2， 找出解決問題的邊界條件
3， 仔細思考解決問題的正確方法是什麼
4， 確定的解決方案是必須可執行和貫徹到
5， 重視執行過程中的反饋。
對於第二個要素，這裡需要補充一下：解決問題的邊界，不是說解決到哪一步就可以了，而是要確認，什麼樣的答案是不可接受的！最簡單的例子是：
欠了信用卡的錢，是賺錢還，還是辦另外一張信用卡來還這張卡！答案很明顯，後者只會讓你成為卡奴，但是如果僅僅從當前的問題來看，這個手段也解決了該問題。對於第三，第四個要素，需要指出：
先考慮解決問題的正確方法，再考慮考慮可實施性。如果在問題的一開始，就考慮可實施性，那麼把很多可克服的問題都當成不可克服的問題，從而排除在外，實際上採用的是乙個最差的解決方案。方案的實施，有幾個要素必須時時考慮：
1要做什麼；2怎麼做；3由誰來做；4何時完成。執行反饋，這個每位管理者我相信都深有體會，沒有反饋就是沒有執行！
有效決策：書中提及卓有成效的管理者都是從見解開始。這一點我還是有所保留。
我仍然認為事實基礎上的見解來的更加有說服力。但是在事實基礎上，有效的決策是建立在不同意見基礎上的我是舉雙手贊成。沒有反對意見的決策，十有**隱藏著更深的問題。
這也是為什麼領導者不能輕易發表意見，一旦他發表意見了，那麼下屬很可能就順著他的意思說下去，諍友很少，更何況是下屬！有效的決策還取決於有效的執行。如果乙個決策做出，那麼必須執行。
因為一些小問題而出現反對聲音的時候，管理者提出「讓我們再研究研究」，則說明要麼管理者沒有做出乙個有效的決策，要麼管理者缺乏膽識，因為小的錯誤而停止全盤的策略。可以針對具體的問題採取策略，但是不能放棄戰略！
此書看完，不由得反思，自己做到了其中的幾分呢？全書只有短短的170幾頁，還有很多的空白供你注釋。但正是精簡才鏗鏘有力，發人深省。通篇結論是：此書不能只看一遍！
卓有成效的管理者
讀 卓有成效的管理者 有感 經濟管理學院 11公共事業管理 學號 111614033 姓名 趙玉蒙 讀一本書，不能只為讀書而讀，要不然，這本書對於你沒有任何意義，讀它，只是時間的一種浪費，青春的揮霍。古人云 盡信書不如無書，誠然也，所以書要為自己而讀。個人認為，對我而言，卓有成效的管理者 至少是我沉...
卓有成效的管理者心得
收銀部 林素青 有幸參與 卓有成效的管理者 的 講座，讓我受益匪淺。此書是彼得 德魯克1966年的一本經典之作，在四十多年後的中國，被一群職業經理人選為年度最值得閱讀的十本書之一。經典之所以經典，在於歷久彌新，在於經歷了四十年後書中鮮活的思維，敏銳的觀點，到現在依然切合實際，依然那麼有號召力。那麼，...
卓有成效的管理者心得
1 工作有成效，在於正確的步驟，不在於學歷和智商。2 只有對組織真正有貢獻，才算有效。3 把事情做對，而不是做對的事情。4 知識工作者的工作動力，取決於他是否具有有效性，及他在工作中是否有所成效。5 如果一位知識工作者能夠憑藉其職位和知識，對該組織負有貢獻責任，因而能實質地影響該組織經營能力及達成的...