「人才」這一概念，古代思想家常用「人"、「**"或「賢"來表達。在筆者看來，任何正常的人都具有某種能力或潛能，只要他(她)把自己的才能或潛能充分地發揮出來了，他(她)就是人才。從這個意義上看，企業員工都是潛在的人才，關鍵在於能否創造一種潛能制度來調動他們的積極性。
我們之所以要在企業貫徹效率公平的價值理念，是因為我們確信這樣的價值理念符合「人性」，能夠發揮員工的潛能。
一、影響員工價值實現的因素
從員工自身的角度來看，有四個因素影響到他們的價值實現：其一是員工的自身素質。自身素質的高低表現為能不能信任工作，自身素質決定於智力、後天的教育等。
其二是員工的能質和能級與崗位的要求是否適應。其三是員工的心態是否平衡。其四是員工的風險意識。
也就是說，乙個員工能夠在多大程度上轉變為乙個對企業、對社會有所貢獻的人才，取決於他(她)是否同時具備「能為"(能夠做事)的素質， 「適為"(做合適的事)的條件，「願為」(願意做事)的心態和「敢為」(敢於做事)的勇氣。「能為」就是指有能力做事，表明主體名實相符，具備較高的德能、體能、技能和智慧型素質； 「適為"就是指做合適的事，表明主體的能力大小、能力類別與所在職位的要求相吻合；「願為」就是指主動地、積極地做事，主體「願為"與否取決於「心態"，心態好壞決定於制度；「敢為"就是指敢於承擔風險、敢於創新，主體「敢為」與否也決定於制度，特別是獎懲、激勵制度。乙個員工只有同時解決了能夠做事、做適合的事、願意做事和敢於做事這四個問題，才能把事情做成、做好，才能成為名副其實的人才。
一般來說，解決這四個問題有兩個途徑：一是靠道德教化，提高人的思想境界；二是靠制度激勵，調動人的潛在能力。從實踐中看，不同社會，不同企業，甚至同一企業在不同的發展時期強調的側重點各不相同。
例如，以前，國有企業似乎更熱衷於發揮「思想政治工作」的優勢，但隨著現代企業制度的建立，國有企業也開始注重制度建設。又如，民營企業在發展之初，由於企業規模小，家族色彩十分濃厚，制度建設非常薄弱，但伴隨著企業規模的擴大和企業轉製，各項制度也就日益完善和規範。從根本上講，企業究竟是以道德教化為中心還是以制度建設為中心來調動人的積極性呢?
依筆者之見，要具體問題具體分析，不能一概而論。就道德教化而言，存在著管理者以什麼去「教"的問題，是「言教」、「說教」抑或「身教」，倘若管理者只是對別人「言教"和「說教"，員工當然就不願做事倘若管理者以身作則、言傳身教，員工的積極性就會高漲。就制度而言，有好的制度與不好的制度，好的制度能夠激發人們的潛能，而不好的制度也會窒息人們的工作慾望。
不過道德約束畢竟是「軟"的，從長遠來看，企業應該創造並完善各項「好」的制度。什麼是「好」的制度呢?好的制度就是那些能夠釋放、挖掘員工潛能，獲得他們高度認同的制度。
筆者曾經兩次引用孔子「道之以政，齊之以刑，民免而無恥；道之以德，齊之以禮，有恥且格。"的話來說明不同的制度對人們心靈的不同影響。人們對制度的服從有兩種狀態：
強**從和認同服從。強**從使百姓「口服心不服」，認同服從使百姓心服口服，繼而達到「無為而治」的境界，這種能夠讓百姓「有恥且格"、心服口服地服從的制度就是「好"的制度。如前所述，好的制度就是指那些符合「人性"並蘊蓄巨大潛能的制度，即潛能制度。
所以，企業管理者的首要任務是創造並嚴格執行「潛能制度」，只有這樣，才能調動廣大員工的工作積極性，促使員工價值實現。
接下來的問題是：企業「潛能制度」的具體內涵是什麼?影響企業「潛能制度』』的因素有哪些?
或者說，是哪些因素導致了企業制度缺乏潛能?依筆者之見，在企業內，人的潛能主要受五種激勵的影響，它們是：物質激勵、精神激勵、公平激勵、競爭激勵和發展激勵。
物質激勵的作用來自於員工對生存的基本需要，精神激勵來自員工對生存較高階的需要，公平激勵來自員工對公平、正義的渴望與認同，競爭激勵來自外界的壓力，發展激勵來自員工實現自身「增值」的需要。如果企業的制度體系能夠蘊涵這五方面的激勵因素，我們就可以斷定它們是「潛能制度"。但是，從員工自身的素質和能力特點而言，「潛能制度」固然有利於調整心態，煥發工作熱情，但還不能保證潛能的充分釋放，這是因為，每乙個員工都有特定的能級和能質，都需要有相應的崗位、職位與之匹配，如果忽略這一特點，員工的才能也不可能充分發揮出來。
具體來說，影響員工外化為人才的因素有：能質不匹配，能級不匹配，能職不匹配，能酬不匹配以及企業缺乏整合能力。
能質不匹配。能質即能力類別，不同的崗位對能力有不同的要求。所謂能質不匹配，就是員工自身擁有的能力類別與其從事的工作所需要的能力類別不一致的狀況。
如果乙個人能夠做「喜歡並擅長」的工作，就是能質匹配，否則，就屬於能質不匹配。一般來講，高匹配產生高績效，低匹配導致低績效。
能級不匹配。能級即能力等級量或能力大小，乙個企業具有各種各樣的工作和各種各樣的崗位，需要企業員工具有的能力等級量不同，高難度的工作和崗位往往需要高能級員工才能勝任，低難度的工作和崗位只需要普通員工即可勝任，所以，高能級員工與低能級員工應該保持乙個合理的配比關係。如果高能級員工比例過高，高能級員工就可能從事並不需要高能級才能完成的工作，造**才「高消費"；相反，如果低能級員工過多或管理者用人不當，讓低能級員工從事需要高能級才能勝任的工作，將會使企業缺少持續發展的能力，嚴重的可能使企業陷入困境。
這兩種現象都屬於能級不匹配問題，前者是大材小用，後者是小材大用，不管是哪種情況，都會影響員工的價值實現。
能職不匹配。能職匹配是指人的能質、能級與崗位、職位對能質、能級的要求完全適應的情況，如果它們之間不相適應，就屬於能職不匹配。一般來說，個人的能級、能質與崗位、職位能力要求的「適應"有四種情況：
完全適應、基本適應、基本不適應和完全不適應。完全適應，即個人的潛在能力、個人的能級和能質與所從事的職位對能級、能質的要求完全一致，既不存在能級不匹配也不存在能質不匹配現象。在完全適應情況下，個人的潛能有「可能」得到充分發揮，但這種「可能"能否轉變為「現實」，還要看當事人的心態，看他(她)是不是「願為」和「敢為"。
基本適應，即個人潛在能力、個人的能級、能質與所從事的職位對能級、能質的要求略有差距。例如，相對於工作的要求，當事人的能力略顯不足，需要經過艱苦的努力才能勝任，就是「基本適應"的一種表現。又如，當事人雖然有一定的行政工作能力，但他(她)更擅長於從事技術創新工作，如果他(她)放棄自己最擅長的技術創新工作，從事自己能夠勝任但並不突出的行政工作則屬於「基本適應"的另一種情況。
基本不適應，這又有兩種情況：一種是個人的潛在能力，個人的能級、能質遠遠超過所在職位對能級、能質的要求，即所謂的「人才高消費」；另一種是個人的潛在能力，，個人的能級、能質遠遠達不到所在職位對能級、能質的要求，即所謂的「小材大用"和「此材彼用"。這兩種情況都使個人潛在能力難以得到較好的發揮，個人能力也難較快提高。
完全不適應，即個人潛在能力、個人的能級、能質與所在職位對能級、能質的要求格格不入。這種情況將使個人潛在能力無法得到發揮，個人能力無法提高。
能酬不匹配。在乙個企業裡，對具有不同能級和能質的員工應該給予不同程度、不同類別或側重點不同的激勵，包括物質激勵、精神激勵、競爭激勵及發展激勵。一般來說，能力總量(能級)越高，待遇越好，在能力總量相當的情況下，能力結構(能質)越能適應企業發展需要，待遇越好。
所以，從總體上看，人力資本所有者比普通員工具有更高的能力總量和能力結構，他們的待遇應該比較高，除了物質利益比較高之外，還應該根據他們的特點進行適當的精神激勵與競爭激勵，為他們提供更好的發展空間。此外，對於那些具有同樣的能力總量的員工，要根據他們實際承擔的責任和工作的性質給予不同的激勵，不能搞一刀切。筆者認為，我國企業中能酬不匹配的現象比較嚴重，主要表現在兩方面：
一是絕對不匹配，即企業崗位管理不完善，有些人的勞動所付大大超過勞動所得，另一些人的勞動所得大大超過勞動所付。二是「相對」不匹配，即由於受結果平均的大鍋飯思想影響，有些普通員工對收入差距，特別是對管理者與普通員工之間、高階員工(人力資本所有者)與普通員工之間的收入差距感到心理不平衡，因此，「相對」不匹配事實上可能是公平的，但由於人們觀念滯後而反倒認為它不公平。
企業整合能力不足。企業整合能力不足是指企業成員個人能力的發揮和提高與企業的能力發展不一致，即企業的競爭能力並沒有伴隨著員工個人能力的發揮而增強。企業缺乏整合能力，表明一部分員工的「努力」沒有轉化為對企業和社會的貢獻。
我們知道，現代社會的任何人都是屬於「組織的"，他的個人需求必須借助於某個．「組織」才能實現。企業就是這樣的「組織」之一，人們之所以進入企業，是因為他們要借助於企業來實現其個人目標。個人目標能否實現和能夠在多大程度上得以實現，取決於兩個因素：
一是企業目標能否實現，即企業能否發展，企業的蛋糕能否做大；二是企業「剩餘」的分配是否公平，不合理的分配也會使一部分人的個人目標難以實現。在不考慮第二個因素的條件下，員工的需求能否被滿足就決定於企業的蛋糕能否做大。當組織結構存在先天缺陷或者說在企業缺乏整合能力時，有些「忙碌"的人的勞動對於做大蛋糕並沒有多大作用，但他卻因為」忙碌」而從企業切割了一塊蛋糕，這塊蛋糕其實是別人勞動的成果。
這就是說，在缺乏整合能力的企業裡，1+1不是大於2，而是小於2，一些人創造的蛋糕被另一些人通過「有償"勞動「無償"地占有了，企業的整體績效下降，員工的積極性也伴隨著收益下降而下降。
前面說過，乙個員工能夠在多大程度上轉變為乙個對企業、對社會有所貢獻的人才，取決於他(她)是否同時具備「能為」的素質，「適為"的條件，「願為」的心態和「敢為」的勇氣。要滿足這些條件，從企業角度來講，必須要創造一種既符合「人性"，又被嚴格執行的「潛能制度」，能夠解決員工的能質、能級、能職、能酬不匹配以及企業整合能力不足的問題。那麼，如何創造以及創造一種什麼樣的「潛能制度」來解決他們的能質、能級、能職、能酬不匹配以及企業整合能力不足的難題，使他們從不「能為」、不「適為」、不「願為」、不「敢為」轉向「能為」、「適為"、「願為」和「敢為」，繼而實現向人才的轉化?
下面將重點論述這一問題。
二、員工價值實現的具體途徑
既然「潛能制度"是發揮員工潛能的關鍵，那麼，我們應該用什麼標準衡量企業的制度是否屬於「潛能制度"?換句話說，我們應該通過什麼途徑、採取什麼措施來逐步完善企業的各項制度，使其不斷地逼近於「潛能制度」，進而充分地調動員工的積極性，釋放出他們的最大潛能?筆者認為，企業應該從六方面入手來構建其「潛能制度」。
第一，促進崗位流動。人才學有乙個叫做「鯰魚效應」的定律，講的是大多數挪威漁民抓獲的沙丁魚，都因在運輸途中死亡而賣不到好價錢。但有乙個漁民卻總是能夠將鮮活的沙丁魚帶到市場賺大錢。
後來人們才發現，原來這個漁民在魚槽中放進了少量鯰魚，鯰魚這一「異類"的出現使沙丁魚十分緊張，東躲**地在魚槽中游動，所以，沙丁魚得以活著上岸。「鯰魚效應」運用到企業管理上就是促進員工流動、擇優上崗。如果乙個企業不鼓勵員工流動，那麼企業就沒有活力。
員工崗位流動有三個作用：其一，崗位流動有利於實現能質、能級和能職匹配，使員工真正能夠做「喜歡並擅長"的事。由於崗位的複雜性，員工很難首次就找準自己「喜歡並擅長」的工作，需要在具體的實踐中不斷地進行「試錯"，直至找到「喜歡並擅長」的事。
其二，崗位流動是實行末位淘汰制的前提。沒有崗位流動制，我們就很難對不同部門、不同崗位上的「末位」進行橫向比較，就是說，甲部門「末位"者的能力可能達到了乙部門「中位"甚至「上位」者的水平，而乙部門「上位"者的能力在甲部門也許只相當於乙個「中位」或「末位"者，某個人在這個部門、這個崗位上是「一條蟲"，但如果輪換到另乙個部門、另乙個崗位就可能是「一條龍"。顯然，如果沒有崗位流動制的配合，盲目地搞所謂的「末位淘汰」，淘汰的也許是真正的人才。
其三，崗位流動是調整員工心態，緩解各種矛盾的潤滑劑。心理學告訴我們，乙個人在與別人相比較時，往往高估自己的能力而低估別人的能力，若兩者之間不能進行角色轉換時，這種傾向更加強烈。如果企業有乙個良好的崗位流動制度，員工們在不斷的「試錯」或角色轉換過程中才能夠對自己的能力和缺點有乙個客觀的認識，才能夠逐步理解和尊重別人的勞動。
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程社明博士 現任南開大學mba中心教授 研究生導師，清華大學職業經理訓練中心特聘教授，北京大學高階總裁班特聘教授，天津管理學學會常務理事 天津明理企業管理諮詢 董事長 北京家和業諮詢 董事長。一 職業化素質為什麼必須提公升？每個人的個人價值在企業中地位的體現不盡相同，有人還沒有成為企業核心競爭力的組...
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