2013-09-05 點右邊關注我—〉 環球人力資源智庫
什麼是『留才』？
幾乎所有的公司，都要衡量員工離職率。在某些行業（零售、服務、醫療），30-40％離職率的很常見，甚至是故意維持這麼高的離職率。曾經一位hr經理告訴我：
「我們根據高離職率來設計我們的組織，確保工作簡單易學，以便我們可以迅速讓新人上崗。」
雖然高離職率可能是許多企業的現實狀況，然而我們的研究發現，這不是乙個健全的戰略。不論員工扮演什麼樣的角色，長期員工所貢獻的價值，遠遠大於那些到處跳槽的員工。
許多研究表明，員工離職的總成本，從幾千美元到1.5 -2倍的年薪不等。員工離職會帶給企業那些損失呢：
1.招聘新人（廣告、面試、篩選、聘用成本）
2. 新人入職（培訓、管理時間成本）
3.生產力損失（乙個新人可能需要1-2年，才能達到現有員工的生產力）
4.敬業度損失（其他員工看到高離職率時敬業度會降低，同時生產力也受到不好的影響）
5.客戶服務成本和錯誤（新員工需要較長的時間了解客戶，而且往往不太熟悉應付預處理客戶的問題）。在醫療行業，這可能導致更高的醫療疏失率、對病人二次傷害、和其他非常昂貴的成本（這都是hr不可預見的）
6.培訓費用（對於超過2-3年資歷的員工來說，你對他們的培訓投資可能相當於他們年薪的10-20％，如果他們離職，這些投資就不見了）
7.文化衝擊（每當有人離開，員工都會花時間來問「為什麼？」） 。
最重要的是，我們要記住人才是『會公升值的資產』。在組織內時間越長，我們對整個體系、產品、寫作模式越熟悉，我們的生產力就愈高。
員工任期的經濟價值
下面的簡單圖表表明，最初大多數員工是組織的成本負擔，隨著時間的推移與正確的人才管理，他們變得越來越有價值。人力資源關工作，就是為了聘用「正確的人」（譯者王威：正確的人，指的是能夠變得越來越有價值的人才），並讓他們在這條曲線上，盡可能迅速和有效移動。
圖1 ：economic value of anemployee to the ***anization over time
對於我們自己而言，顯然有同樣的經歷。我們自己剛入職乙個新的工作，我們會感到自己沒什麼生產力，只有透過摸索的方式，來找出自己貢獻價值的方式。相反地，若能處在乙個對的環境（入職輔導、教練、訓練、培訓、團隊合作），我們就能迅速找到我們的定位並貢獻價值。
新的留才思維：把組織建立成「留才系統」
由於多方面原因，留才已經成為眼下乙個重要的話題。在經濟復甦時，年輕員工期待有更多的成長機會；但是公司的工作環境沒跟上外界的發展；不是每個管理者都懂得如何激勵年輕人；高速發展中的經濟區域對勞動力需求很大，人才競爭非常激烈。當然，有很多新的方法，如社交網路linkedin可以讓你比以往任何時候都更容易為找到乙份新的工作（或被挖角）。
我們知道，高績效的公司必有忠誠的員工。我在這裡不深入**高績效與忠誠度的研究話題，但這關係很好理解，高績效的公司對他們的員工提供對客戶一樣好的服務。在這方面最重要的研究之一是由哈佛大學做很多年前發現：
有快樂的員工，才能讓你的客戶快樂。
韋恩·卡西奧的研究主題：「裁掉『裁員』」，同樣顯示，公司裁員對其他的員工產生了長期的負面影響，往往需要幾年時間才能修復。原因是什麼？
裁員與高離職率一樣，造成員工敬業度低落，會導致員工沿著價值曲線往回退縮。科維的精彩著作「信任的速度」，也清楚為領導者地解釋了上述的觀念。
那麼，我們如何「改善」或「修復」的離職率問題？
多年來，我們大部分的反應是歸咎與第一線的管理者。我一遍又一遍地聽到： 「員工離開的不是公司，而是離開的上司 」。
當然，這觀念說的也沒錯，沒有人願意為乙個不關心你的嚴厲上司工作。然而，我們的研究發現，在企業真正有效的「留才模式」要複雜得多。
當我們分析留才問題時，我們發現每家公司都有自己獨特的「留才模型」。
通常情況下，留才模型包括各種因素，而這些因素根據員工年齡、人口統計、職位，會有不同的權重。因此，留才工作的目標不是解決單一問題，而是要了解自己公司「留才因素」的作用。
建議你思考以下的事情：
（1）薪酬很重要，但並不像你想象的那麼重要
我們所有的經驗表明，薪酬對於表現一般的員工，激勵效果也很一般。薪資太少肯定會提高流失率，但在工作環境不對的情況下，比市場水平的薪資也無法激勵員工。
對於銷售和等高度稀缺崗位，薪資當然是非常重要的，但它絕不是唯一的留才因素。
（2）工作的正面、負面，都要與員工匹配
多年來許多企業都談到了「員工價值主張」，然而，在現實中，大多只有「工作價值主張」。請想想自己企業每乙個職缺，都能吸引「對的人」嗎？
有些工作特別吃力（例如諮詢行業顧問需要大量的出差）。如果你能坦誠地說明工作的正面和負面，才能吸引到「對的人」。如果你向求職者過度銷售你的職缺（譯者王威:
誇大好處、隱瞞壞處），你會遭受高離職率。
（3）職業生涯應包含『工作以外』的規劃
眼前大多數公司都正在經歷管理層改朝換代的時刻，越來越多的年輕人(譯者王威：作者指的是80後、90後)進入管理和高階位置。年輕人在乎的是自我成長、職業機會和人生價值。
幾年前，我們的研究發現，當年輕人談到生活與工作平衡的議題時，他們在乎的因素與前輩不同，年輕人在這方面特別專注於樂趣、協作、與自己喜歡的團隊一起工作的機會。因此，為年輕人規劃職業生涯時，只考慮傳統工作上的崗位晉公升、薪酬增加是不夠的。（我自己過去的晉公升就是傳統的方式）
（4）讓員工為『價值』、『意義』而工作
多年來確認我們在員工認知、敬業度、領導力和管理上，已經做了很多研究。這一切都清楚地表明，人們在工作中符合馬斯洛的需求層次。一旦他們「安全」需求被滿足，例如優厚的薪酬，員工就會開始追求工作的意義與價值：
這項工作發揮我的長處嗎？人們欣賞我嗎？工作環境是否具有包容性和多樣性，而讓我感到我適合這份工作嗎？
這家公司工作，讓我感到自豪嗎？
這些「非財務報酬」和「非工作職責」的因素，對現代企業越來越顯得重要。證據顯示，整個組織都是激勵員工的因素，這是一種系統觀。
ceo的態度和領導力對留才至關重要，以及組織中的文化與人性化觀點，都會影響整個系統。
您的組織正遭受高離職率問題嗎？你感覺與公司同床異夢或是薪酬被低估嗎？如果答案是肯定的，我建議你的的chro或ceo需要從具戰略性的高度來思考留才的問題。
在商業上最成功和最持久的組織，是那些建立共同使命感，對員工（當然也有客戶）保持最深敬意的企業。他們為了建設對人才極具吸引力的環境，投入大把的時間、精力和金錢，同時經歷艱苦以選出「對的人」。一旦員工加入了他們的企業，他們會繼續投入以確保員工沿著價值曲線向上發展。
留才雖然是個常見議題，但是我們應該認真處理。不論你身處什麼行業，在今天的經濟過熱和人口統計資料的迅速轉變的時代，你必須打贏人才爭奪的戰爭。
職場錘煉 員工價值
程社明博士 現任南開大學mba中心教授 研究生導師，清華大學職業經理訓練中心特聘教授，北京大學高階總裁班特聘教授，天津管理學學會常務理事 天津明理企業管理諮詢 董事長 北京家和業諮詢 董事長。一 職業化素質為什麼必須提公升？每個人的個人價值在企業中地位的體現不盡相同，有人還沒有成為企業核心競爭力的組...
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所謂 爭議員工 一定是有一技之長的員工。爭議員工 當然是管理中的刺兒頭，但如果通過 正向肯定 榮譽 責任 任職資格體系 對 爭議員工 進行管理，讓 爭議員工 的價值最大化，則可以帶出乙個優秀團隊 創造卓越績效！爭議員工 性質的判定，取決於公司的價值觀 文化理念和人員評價模式，就好比乙個裝水的杯子，可...