所謂「爭議員工」，一定是有一技之長的員工。「爭議員工」當然是管理中的刺兒頭，但如果通過「正向肯定+榮譽+責任+任職資格體系」對「爭議員工」進行管理，讓「爭議員工」的價值最大化，則可以帶出乙個優秀團隊、創造卓越績效！
「爭議員工」性質的判定，取決於公司的價值觀、文化理念和人員評價模式，就好比乙個裝水的杯子，可以看著是半滿的——再加一點就可以滿了；也可以看著是半空的——再倒一點就沒了。
案例：某房產銷售公司銷售人員a，在職5年，歷年銷售冠軍，在員工中影響力較大，情商低，經常因為瑣事而提出辭職，影響極其惡劣，但前期因其業績突出，為留住此員工，公司將其晉公升為銷售主管，但其並不符合主管要求，且在此後的工作中，也並未發揮主管的作用。近期因公司組織架構大調整，在a後進入公司的同事b則成為了a的專案經理，論業績和資歷，b均不及a，此時，a向公司提出「停薪留職」乙個月的申請（原因為身體不適，需回家休息調養，但a對公司認可度較高，不願因為身體原因離開公司，故向公司申請「停薪留職」一月）。
針對此事，該公司內部有兩種聲音：
1、公司老總認為，此員工情商低，煽動性較強，不符合公司價值觀及用人理念，故不批覆此申請，按離職處理；
2、人事部認為，此員工是業務能手，且在員工中影響力極大，建議繼續留用。
眼看a的一月假期接近尾聲，對a究竟怎麼處理？
企業困惑
（一）針對公司內部兩種聲音做如下分析：
如果不批覆a的申請，以a在員工中的影響力，勢必造成惡劣影響，直接導致員工隊伍心態動盪：
（1）如此優秀的業務能手，都因為此事離職，那麼，公司的價值觀將被懷疑，導致員工失去鬥志，人心散漫；
（2）既然不符合主管要求，為什麼要晉公升為主管，公司的用人標準將被懷疑；
（3）員工在工作中，遇到問題無處可求解，而採取如此手段，公司的企業文化將被質疑。
如果留用，有何合理制度支撐a的申請批覆，如何服眾？待a假滿回司上班，該如何安排其工作？且a與b之間的矛盾如何化解？
（二）導致此員工提出「停薪留職」申請的原因有如下幾點：
內耗：a覺得論資歷論業績，均比b優秀，憑什麼b成為我的領導，不服氣；
員工發展通道：既然a不符合主管要求，為什麼要晉公升為主管，既然是業務能手，為什麼不盡可能的發揮其優勢，而是無限制放大a的缺點，掩蓋a的優點
團隊成員不匹配：導致a有如此舉動，並非一時的衝動，而是對長期不滿情緒的一種宣洩，在組織架構調整的情況下，尚未對團隊成員匹配度進行合理分析，從而導致團隊動盪。
人事部左右為難，既不能直接對抗公司領導意見，又苦於沒有措施化解ab矛盾，似乎a的離職就成了定局，無非就是a主動離職，還是公司辭退a的問題。
解決方案建議
1. 留人——榮譽+責任+激勵
對a必須留，並授予首席銷售員頭銜，負責對業務員幹的專業指導，享受導師津貼；
2. 通道+機制+標準
構建職業發展雙通道體系，即專業通道與管理通道，改變公司當前華山一條道的職業發展模式；
3. 價值挖掘
組織專業團隊對a的成功因素進行剖析、提煉、總結，結合公司銷售業績排名靠前的20%業務人員的行為及能力特徵、行業特點，構建公司銷售業務模型、素質模型，開發崗位培訓課程體系——hrbp核心職能。
4. 價值推廣
a參與崗位培訓課程體系開發，若a有授課能力，則授予a首席培訓師頭銜；若a不具備授課能力，則聘任a為首席業務導師，對受訓業務員進行培訓期間及業務中的專業指導，享受導師津貼。
5. 拼像組團
只有完美的團隊，沒有完美的個人。包括a在內的員工，大部份都只具備素質模型中的部份特質，即個人是不完美的，公司通過素質模型選擇相互協調、配合的員工組成業務團隊，並調整績效及激勵政策，通過團隊配合，對個人能力揚長避短，讓每個員工專注於自己最擅長的領域。
6. 包容和諧的企業文化
文化一定要有包容性、開放性，「a」現象性質的判定，取決於公司的價值觀、文化理念和人員評價模式，就好比乙個裝水的杯子，可以看著是半滿的——再加一點就可以滿了，也可以看著是半空的——再倒一點就沒了。
職場錘煉 員工價值
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