薪酬管理複習資料
第一章薪酬管理總論
一、 薪酬的構成、功能及其特徵
● 基本薪酬：保障體、現崗位價值；崗位價值、能力、資歷；較小；穩定性、保障性。
● 獎金：對員工良好業績的回報；個人、團體和組織的績效；較大；激勵性、持續性。
● 福利：提高員工滿意度；就業與否、法律；較小；保障性、針對所有員工滿意度。
二、 薪酬的功能
企業方面：促進戰略實現，改善經營績效；對企業引人、用人和留人有重大影響
塑造企業文化；控制經營成本 。
員工方面：經濟保障功能；激勵功能；社會訊號功能。
三、 何為薪酬管理：指乙個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當得到的報酬總額以及報酬結構和報酬形式的這樣乙個過程。
薪酬管理的三大目標：公平性、 合法性、有效性。
薪酬制度要體現對內的公平性和對外競爭性。
四、薪酬管理中的若干重要決策
第二章、 戰略薪酬管理
一、 什麼是戰略
1戰略是差異化的選擇。（波特）；2是乙個企業的目標和達成目標的手段；3 strategy=do right things+do things right；4戰略是對影響績效的最重要因素的認定和改進。（pims)；5戰略是對治理結構、資源、企業領導和產品與服務四個方面存在的問題的認定和改進過程。
(grep）等。
二、 為什麼在設計薪酬體系時考慮企業戰略？即為什麼要從戰略的角度思考xcgl?
1，戰略幾乎決定了企業薪酬體系的每乙個方面（影響到基本薪酬的支付基礎的選擇、導致企業薪酬水平的高低策略、企業薪酬結構的決策、企業獎勵依據（考核指標）的選擇、企業獎勵水平、方式的選擇、福利的設計）。
2，只有聯絡戰略來考慮問題，薪酬體系才能有效地支撐戰略
三、 認識薪酬戰略
公尺爾科維奇認為，薪酬戰略是企業戰略和競爭戰略所決定的，為了獲取競爭優勢而進行的一系列戰略性薪酬決策。
前勞動和社會保障部工資研究所所長蘇海南，戰略性薪酬管理是以企業發展戰略為依據，根據企業某一階段的內部、外部總體情況，正確選擇薪酬策略、系統設計薪酬體系並實施動態管理，使之促進企業戰略目標實現的活動
薪酬戰略的三個本質特徵：1、薪酬體系是權變的、2薪酬戰略是對企業戰略性薪酬問題提出的解決之道、3薪酬戰略是從屬於企業戰略和人力資源戰略的,起支援作用。
四、 戰略性薪酬管理與傳統薪酬管理的區別
五、 薪酬戰略的制定過程：
理解企業戰略----理解企業人力資源戰略----理解企業薪酬略----制度改進與匹配
六、 斯奈爾教授的戰略——薪酬研究思路：
理解企業戰略---區分人力資源型別---確定不同型別人才的管理特徵---確定薪酬策略
企業人力資本體系結構唯一性
普遍性第三章、 基本薪酬管理
第一節基本薪酬相關內容
1、 基本薪酬的含義：維持基本生活需要的，相對固定不變的，第一次交易的**。
2、 基本薪酬的四種支付方式及特點
職位支付：1）客觀準確評價職位的價值是不容易的；（2）按照職位價值來支付，不利於企業用能力來獲得競爭優勢；（3）過於僵化，不利於工作的多樣性
能力工資：1）同職位的人可能收入不同，導致內部不公平；（2）成本上公升壓力大
績效工資：（1）有些工作的績效根本不能衡量；（2）工資的穩定性太小；（3）可能忽略長期貢獻。
市場工資
第二節基於職位的薪酬體系
1、 職位薪酬體系: 首先對職位本身的價值作出客觀的評價，然後根據這種評價的結果賦予承擔這一職位的人與該職位的價值相當的薪酬的基本薪酬決定制度。
2、實施職位薪酬體系的前提條件: 職位的內容是否已經明確化、規範化和標準化；職位的內容是否基本穩定，在短期內不會有大的變動； 是否具有按個人能力安排職位或工作崗位的機制； 企業中是否存在相對較多的職級； 企業的薪酬水平是否足夠高。
3、基於職位價值的基本薪酬管理的過程：（重點！！）
3.1:工作分析-----職位描述、職位規範。
3.2：職位評價:
指系統地確定職位之間的相對價值從而為組織建立乙個職位等級結構的過程。職位評價是以職位的工作內容、技能要求、對組織的價值、組織文化以及外部市場為綜合依據的。
職位評價方法及特點：
3．2．1:排序法:直接排序法（從最高到最低排列）、交替排序法（最高－最低－最低……）、配對比較法（矩陣對比－迴圈賽）
優點：快速、簡單；費用低；容易解釋。
缺點：在排序方面各方或難以達成共識；評價的一致性難以保證；職位之間的差距大小無法得到解釋；可能夾雜個人偏見；職位數量太多時難以使用（15種可能是乙個界限）
3.2.2:分類法:是一種將各種職位放入事先確定好的不同職位或職位等級（類別）之中的職位評價方法。
優點：簡單，容易解釋，執行起來速度較快，對評價者的培訓要求少。一旦定義明確，管理起來較為容易；當在組織中存在大量比較類似的職位時尤其有用；可以將各種職位容納到乙個系統之下。
缺點：在職位多樣化的複雜組織中，很難建立起通用的職位等級定義； 職位等級描述留下的自由發揮空間太大，可能範圍太寬或太窄，一些新職位或調整後的職位只能硬性塞入這種職位評價系統之中去；可能會有人試圖通過修改或歪曲職位描述來操縱職位評價結果；對職位要求的說明可能會比較複雜；對組織變革的反應不太敏感。
3.2.3:要素計點法：包括三個組成要素：報酬要素、數量化的報酬要素衡量尺度、反映每一種報酬要素的相對重要程度的權重。
要素計點法方案的設計步驟：（1、3、6核心環節）
步驟一：選取通用報酬要素並加以定義。
步驟二：對每一種報酬要素的各種不同程度、水平或層次加以區分和等級界定。
步驟三：確定不同報酬要素在職位評價體系中的「權重」或相對價值。
步驟四：確定每一種報酬要素的不同等級所對應的點值。
步驟五：運用這些報酬要素來分析和評價每乙個職位。
步驟六：根據點數高低將所有被評價職位進行排序，然後根據劃分出來的點值範圍，確定職位的等級結構。
優點：評價更為精確，評價結果更容易被員工所接受；允許對職位之間的差異進行微調；可以運用可比性的點數來對不相似的職位進行比較；評價尺度容易使用； 廣泛應用於各種型別職位； 明確指出了比較的基礎，能夠反映組織獨特的需要和文化，傳達組織認為有價值的職位要素；在法律上更容易得到辯護。
缺點：方案的設計和應用耗費時間；要求進行詳細的職位分析。有時可能會用到結構化的職位調查問卷；標準和權重確定的主觀性以及多人參與時的意見不一致性；被認為只適用於管理類職位；容易僵化。
3.2.4:海氏分析法:
（1）：海氏分析法的要素(p90)智慧型水平、解決問題的能力、崗位所承擔責任的大小
（2）：海氏分析法簡介——主要付酬要素。利用海氏評估法在評估三種主要付酬因素方面不同的分數時，必須考慮各崗位的「形狀構成」，以確定該因素的權重，進而據此計算出各崗位相對價值的總分，完成崗位評價活動。
所謂職務的 「形狀」主要取決於知能和解決問題的能力兩個因素相對於崗位責任這一因素的影響力的對比與分配。
從「形狀構成」這個角度去觀察，企業中的崗位可分為三種型別： p90
①「上山」型。此崗位的責任比知能與解決問題的能力重要。如總裁、負責生產的幹部等。
② 「平路」型。知能和解決問題能力在此類職務中與責任並重。如會計、人事等職能幹部。
③ 「下山」型。此類崗位的責任不及職能與解決問題能力。如科研開發、市場分析幹部等
（3）優點：提供不同職能部門之間不同職位的價值可比性；避免主觀評價，科學、精確、合理；根據職位確定薪酬，確保薪酬的公正性。
缺點：計算過程複雜，難於掌握；報酬要素等級劃分過多，容易造成混亂；不同企業的權重不同，如果分配不合理，會影響系統的合理性。
3.3:薪酬調查: 是乙個蒐集和判斷關於其他雇主支付給員工的薪酬資訊的系統性過程。
3．3．1薪酬調查的方法選擇：自行組織、由諮詢公司來做
3．3．2薪酬調查的實施步驟：確薪酬調查的目的-界定相關勞動力市場-選擇要調查的職位（基準職位）-確定要調查的內容（組織的性質、總薪酬系統的特徵、在職者與工作的特徵）-實施薪酬調查（方法，問卷p97）-薪酬調查資料的分析(分析方法: 頻度分布、趨中趨勢衡量、離散分析。
用散點圖來顯示兩者之間的關係：貨幣價值、職位評價點數)p98-調查結果的運用。（繪製市場薪酬曲線p100）。
3．3．3確定薪酬水平：領先型、追隨型、拖後型、混合型薪酬策略
薪酬水平決策的主要影響因素：產品市場因素 （競爭程度、產品需求水平）、勞動力市場因素 （供、求）、組織因素 （行業、戰略、規模、管理者）。（薪酬調查方案設計、問卷）。
3．4：薪酬結構設計（分等數量、變動比率、等級和等級之間的關係）
3．4.1:薪等的確定
（1）：設計薪酬等級的數量時主要考慮定因素:
職位數量的多少、職位型別的差異程度、企業的管理傾向、組織結構
（2）：確定薪等數量的步驟與方法：
步驟一：通觀被評價職位的點值狀況，根據職位評價點數對職位進行排序。
步驟二：按照職位點數對職位進行初步分組。
步驟三: 薪等細分。對每一職位等級的最大點數以恆定變動的絕對極差極差方式確定。
步驟四：根據職位的評價點數確定職位等級的數量及其點數變動範圍。
3．4.2:確定薪等的薪酬區間（將職位等級劃分、職位評價點數與市場薪酬調查資料結合起來。
（1）：確定薪酬區間的中點：由市場的薪酬和公司的薪酬策略決定。
（2）：確定薪等的上下限：（變動率：員工實際獲得的基本薪酬/相應薪酬等級的中值）。
最低值=中值÷（1+1/2變動比率）；最高值=最低值+（最低值×變動比率）
3．4.3:薪酬等級的交叉與重疊 （有交叉重疊、銜接式、非銜接式）。
薪酬等級的交叉與重疊的程度：
中值級差大（小）、變動比率小（大）、交叉重疊的程度小（大）
！！薪資結構設計的步驟：
步驟一：通觀被評價職位的點值狀況，根據職位評價點數對職位進行排序。
步驟二：按照職位點數對職位進行初步分組。
步驟三：根據職位的評價點數確定職位等級的數量及其點數變動範圍。
步驟四：將職位等級劃分、職位評價點數與市場薪酬調查資料結合起來。
步驟五：考察薪酬區間中值與市場水平的比較比率，對問題職位的區間中值進行調整。
步驟六：根據確定的各職位等級或薪酬等級的區間中值建立薪資構。
期末考試複習
1 若分式的值為零，則x的值為 a.1 b.1 c.1 d.0 2 下列運算正確的是 a.x4 x3 x12 b.x3 4 x7 c.x4 x3 x x 0 d.x4 x4 x8 3 已知三角形的兩邊長分別為3cm和8cm，則此三角形的第三邊的長可能是 a.4cmb.5cmc.6cmd.13cm 4...
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