走在大路上
這裡是穿越集團戰略雷區的第六站，我們將遭遇業務流程。如果說品牌是乙個名字的話，業務流程就是叫這個名字的人。沒有業務流程的支援，品牌說話是不能算數的，業務流程是品牌連續劇的幕後導演。
一、業務流程與品牌戰略管理
對於顧客而言，他們購買的絕不是作為乙個產品的品牌，他們購買的是從研究發展、原料選擇到顧客服務的整個過程，也就是業務流程。所以儘管很難感覺得到，但成功的品牌事實上包括整個業務流程。
如果品牌是整個業務流程的話，顯然只交給品牌管理和市場營銷部門來運作是遠遠不夠的，成功的品牌戰略管理必然會涉及到企業各個職能部門，需要在整個業務流程的每個環節做出決策和行動同時保持一致性。
1、什麼是業務流程？
哈預設為業務流程是一組能夠一起為客戶創造價值的相互關聯的活動程序，波特的「價值鏈模型」就是對業務流程的具體闡述：
流程因範圍和規模而有所不同，窄範圍的流程可能只發生在乙個職能部門之內，而寬範圍的流程則可能穿越數個職能部門；簡單流程可能僅由幾個非常單純的任務組成，而復合流程則可能包括眾多高度複雜且又相互關聯的任務。
2、業務流程有何作用？
顧客所需要的品牌或者產品往往都是通過運作一系列高度複雜的流程來提供的，業務流程上的差異常常決定了品牌和產品的差異，從而導致了競爭地位的差異。
儘管流程如此重要，但辨別和認識流程並不像表面上看起來那麼簡單，很多跨越部門和層級邊界的流程是難以「快刀斬亂麻」的。
一旦我們能夠清晰地辨認和識別業務流程，就會發現很多的流程不具備增值性，也就是說流程與所需要的輸出根本無關，除了存在這一事實之外找不到存在的理由。取消這些不必要的流程不僅可以節約成本、縮短時間同時還能為顧客提供更高質量的服務，這樣我們的品牌就能不戰而屈人之兵。
3、品牌戰略管理對業務流程的要求
品牌戰略管理要求業務流程面向顧客、每個活動都具有顧客價值和所有的活動都具備一致性，然而我們發現在絕大多數公司裡都不具備這樣的業務流程。
1、組織關注的中心被導向「老闆」，而不是顧客
2、對於「橫向」流程沒有統一的控制和缺乏協調，雖然戰略對各個職能已有了充分的關注，每一職能可能還會有自行其道的日程
3、組織對外的接觸點不止一處，而每一點傳達的都是自相矛盾的資訊
4、職能部門間界限會導致一些無效工作的存在，導致顧客滿意度的下降和顧客流失
4、品牌戰略管理下的業務流程
從最廣義的角度而言，所有的業務流程都必須能夠支援品牌戰略管理。在企業裡存在著5個代表基本功能和4個代表支援功能的一共9個一級流程。
每個一級流程之下又會有若干二級流程，我們選擇了一些與品牌戰略管理關係較強的二級流程（部分而非全部）。
二、流程重組
流程解析完成之後，如果不符合品牌戰略管理的需要，就要考慮進行流程重組。
1、什麼是流程重組？
業務流程重組就是對企業的業務流程（process）進行根本性（fundamental）再思考和徹底性（radical）再設計，從而獲得在成本、質量、服務和速度等方面業績的戲劇性（dramatic）改善。
流程重組要求對長期以來積累和演變而成的、在人們心目中已熟視無睹的業務流程進行重新思考,以顧客為中心考慮經營目標和戰略導向,根據顧客需求考慮應設定哪些經營過程。
流程重組有兩種型別，一種是徹底性的重新設計，要求徹底擺脫人們頭腦中的舊框框,在一張白紙上勾勒出乙個全新的企業經營過程,要不受現有部門和工序分割的限制,以一種最簡單、最直接的方式來設計企業經營過程,要面向經營過程設定企業的組織結構,以實現企業的重構；另一種是漸進性的流程改進。
2、如何進行流程重組？
流程重組常常意味著企業本質層面的變動，收益高的同時意味著風險也大，需要遵循嚴格的程式。
3.1啟動準備
3.2流程診斷
3.3流程模式選擇
3.4流程設計
3.5流程實施
1、流程審批
代價與收益分析報告
明確的投資回報
對客戶及雇員影響的評估
對競爭地位變化的評估
為高階經理人員準備實際案例
爭取評估會以向委員會和高階經理人員展示並獲得批准（專案實施）
2、流程實施
業務流程及組織模型的詳細設計
詳細定義新的任務角色
開發支撐系統
實施的導航方案及小範圍的實驗
與員工就新的方案進行溝通
制定並實施變更管理計畫
制定階段性實施計畫並實施
制定新業務流程和系統的培訓計畫並對員工進行培訓
3、持續改進
定義關鍵的衡量標準以進行周期性地評估
評估新流程的效果
對新流程實施持續改進方案
向委員會和高層經理人員發表最終報告，以獲得認可
本文節選自作者著作《品牌戰略管理實戰手冊》
劉威（knewway），emba，品牌戰略管理的倡導者，戰略規劃與品牌營銷資深顧問，現為整合策略諮詢機構首席諮詢總監，為多家知名企業提供過集團品牌戰略管理、業務單位品牌戰略管理、新品牌研展和品牌特訓等方面的策略規劃和實施輔導諮詢服務。
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