我聽過你的歌
這裡是穿越集團品牌戰略管理雷區的第三站，俗話說「不想當元帥的兵不是好兵」，同樣不力謀增長的品牌組合也絕不是優秀的品牌組合。在第一站我們是對現有的品牌組合進行結構優化，而在這裡我們將考慮新的品牌組合，新的品牌組合將為集團品牌戰略注入新的活力，它有助於品牌組合在變化的環境中歷久彌新、長盛不衰！
一、品牌組合的成長方向
當我們將優化後的品牌組合中的每個業務單元的運營目標彙總之後，可能依然會發現這與品牌組合的總體戰略目標難以吻合，在彙總目標和總體目標之間仍然存在著戰略缺口（strategicgap），這意味著現有的品牌組合不能滿足集團品牌戰略管理的要求，要彌補這一缺口必須規劃新的品牌組合，只有這樣集團品牌戰略管理才能在現有的戰略基礎水平上向更高一級的目標發展，才能駛入「快車道」。
品牌組合的成長方向有3類9種，每一種成長方向都意味著不同的品牌組合和不同的機會缺口填補方式。
二、品牌組合成長的方式
明確品牌組合成長的方向之後，下乙個問題就是如何成長。從廣義的範圍而言，成長有兩種基本手段，內部成長和外部成長。內部成長是指通過自建新價值鏈的方式獲取成長，這種成長手段的優點是控制力強，而問題則在於可能需要的時間太長以至於會失去業務機會，另外現有的能力也許根本就不足以對新業務形成支援。
我們將著重**的是外部成長，因為這是一種充分利用資源整合的開放式成長手段，目前正越來越成為主流，外部成長的優勢在於時間快，無須自己來一步步地搭建；整合資源，充分利用已有的外部資源和能力；互動的提公升，新的業務單位能夠與已有的業務單位之間形成學習關係，避免內部成長的思維僵化。
外部成長的主要手段有兩種，併購與聯盟。併購是指乙個企業通過購買另乙個企業全部或部分的品牌組合，從而對業務領域產生控制和影響。聯盟是指兩個或兩個以上的企業為了互補的目的結成的品牌組合聯合體。
這些內容都遠遠超過傳統品牌管理的範圍，這就是我們稱之為品牌戰略管理的原因，下面我們僅以協同性併購來看看具體的執行程式。
三、品牌組合的成長藍圖規劃
通過前面的闡述，我們已經清楚了品牌組合的成長方向和成長手段，接下來就可以進行整個成長藍圖的策略規劃。
1、品牌組合成長藍圖規劃的原則
成長總歸是要付出代價的，但有時代價會高昂到「辛辛苦苦二十年，一夜回到解放前」的驚人地步，不僅新的品牌組合顆粒無收，舊有的品牌組合也因遭受牽連而風光不再，所以在成長藍圖規劃是建立可靠的原則是有益的。
2、品牌組合成長藍圖規劃的流程
品牌組合成長藍圖規劃的流程分為：確定和評估實現增長的各種途徑、戰略設計和實施
2.1成長途徑評估
成長途徑評估的重點是：確定可選擇的成長方式和評估成長的準備情況。
2.2設計成長藍圖
成長藍圖實際上是對成長途徑的排序，應遵循由易而難的原則。
這是nokia的成長藍圖案例：
2.3成長管理
對成長進行細緻的管理是相當必要的，我們看到很多集團只重視像「猴掰玉公尺」一樣不斷地進入乙個個新的領域，然後又乙個個地棄置不顧，結果初期良好的成長形勢由於粗放的管理而畏縮。
由於每一類新業務其特點有所不同，所以管理上應區別對待。
本文節選自作者著作《品牌戰略管理實戰手冊》
劉威（knewway），emba，品牌戰略管理的倡導者，戰略規劃與品牌營銷資深顧問，現為整合策略諮詢機構首席諮詢總監，為多家知名企業提供過集團品牌戰略管理、業務單位品牌戰略管理、新品牌研展和品牌特訓等方面的策略規劃和實施輔導諮詢服務。
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