1 人力資源開發是指有組織設計的，旨在給其成員提供學習必要技能的機會，以滿足組織當前或未來工作需要的一系列系統性和規劃性的活動。人力資源開發包括培訓與開發、職業開發與組織發展。
圖1.1 培訓與開發的區別
在任何組織中，有效的培訓體系建立的關鍵是要遵循基於戰略的培訓與開發流程。圖1.2 闡述了基於戰略的培訓與開發的流程。
首先是確定組織的發展戰略，即組織的使命宗旨、核心價值觀與組織目標，在此基礎上確定培訓的策略，然後選擇具體的培訓與開發的方式和方法，最後衡量培訓與開發的效果。衡量的標準是培訓與開發活動是否有利於組織戰略目標的實現。
圖1.2 基於戰略的培訓與開發流程
資料**：employee training & development, third edition, raymond a.noe, p.43.
在培訓與開發活動的實施階段，主要應遵循以下流程。通過培訓需求分析可以使人力資源專業人員了解到企業需要什麼樣的培訓計畫，哪些員工需要被納入計畫之中，哪些方面會妨礙培訓計畫的實施，以及怎樣建立一套業績衡量標準。所以，培訓需求分析是人力資源培訓與開發的基礎性工作。
從圖1.2可以清楚地了解企業人力資源培訓與開發的全過程。
圖2-8 人力資源開發與培訓實施過程模型
資料**：desimone & harris, human resource development, p.24, 2002 by harcourt college publishers.
隨著知識經濟時代的來臨，人力資本對於促進經濟增長的貢獻日益突出，已經成為企業取得競爭優勢的最主要**。據有關統計，從1929-2023年，美國生產力的提高中有26%是由於對員工和管理者進行人力資源開發所導致的。美國國會技術評估辦公室2023年的統計資料表明，美國企業每年為正式員工培訓的花費約300億-440億美元，平均為每個員工花費385美元，相當於美國雇主支付其員工工資的1%-2%。
像美國通用電氣公司每年用於員工培訓和管理開發的費用高達10億美元，佔到其工資總額的3%-5%左右。並且大多數的培訓專案旨在改進工作所必需的操作技能。可以說，對培訓與開發投資的重視對於企業在日益激烈的國際競爭中生存尤為重要。
企業之所以越來越重視人力資源開發的投入，有以下五點理由：
學習型組織是20世紀90年代以來，在管理理論和實踐中發展起來的一種全新的，被認為是新世紀管理新模式的理念。美國麻省理工學院的聖吉教授認為：今後最成功的企業將是「學習型組織」，因為未來唯一持久的優勢，是有能力比你的競爭對手學習的更快。
因此，建立「學習型組織」，加大人力資源開發，已經成為大多數企業的生存發展的必經之路。
學習型組織的員工總是在不斷努力的學習新東西，並且還將他們所學到的東西直接運用到產品或者服務質量的改善方面，改善的過程並不會在正規培訓結束的時候停止。在學習型組織中，培訓與開發的每乙個過程都是經過深思熟慮的並且與組織的目標緊緊聯絡在一起的，培訓與開發活動被看成是專門用來創造智力資本的整個系統中的乙個組成部分。因此，學習型組織是一種具有促進學習，提高適應能力和變革能力的組織形式。
隨著培訓技術和理念的不斷發展，在人力資源培訓與開發上也逐步呈現出了新的發展趨勢：
那麼，如何在組織中搭建乙個學習與發展的環境，使培訓開發工作符合組織需要和發展趨勢的要求呢？在目前實際運作中，有一些企業的管理者對培訓工作常提出如下疑問：
這些企業或多或少會面臨的問題，實際上涵蓋了企業培訓開發體系建設和執行的幾個關鍵方面，即：
在以下的內容裡，將針對以上五個方面，就培訓與開發體系的發展趨勢和優秀實踐進行詳細地介紹。
2 組織在規劃乙個培訓開發體系時，首先要考慮的是培訓需要解決的是哪些問題，也就是要先進行培訓的需求分析。當今組織的培訓開發，不再僅僅是培養熟練的可以勝任的崗位的員工而已，越來越多的組織開始把培訓開發，與組織更深更廣層面的目標結合起來。
對於培訓需求層次的劃分有許多不同的方式，許多學者主張利用三層次分析法進行需求分析，三個層次分別是組織分析、任務分析、人員分析。培訓需求分析的三大層次並不是截然分開的，而是相互關聯、相互交叉、不可分割的。為了使人力資源開發工作更為有效，我們對每一層次都需要進行測量和分析，每一層次的需求分析反映了組織中不同側面的需求（見表2.
1）。表2.1 培訓與開發需求分析的層次
培訓需求分析就好比給患者照x 光一樣，運用一定的評估方法與工具去研究培訓與開發是否必要，以及採用何種培訓方式更容易產生預期的效果。下面的培訓與開發需求分析過程模型能夠很好地說明需求分析的全過程（如圖2.1所示）。
人力資源管理諮詢專案計畫
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人力資源規劃 人力資源管理 管理諮詢
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