（草稿）
1.人力資源管理制度設計目標
1.1人事變革
通常情況下，變革可分為增量變革與轉化變革。從管理層的角度出發，對變革的管理方法也分為積極主動和消極被動兩種。制度的變革涉及「解體（舊的行為）」——「變革（態度/行為的變化）」——「重新鞏固（新的行為）」三個階段。
鑑於本溪商行（以下簡稱「商行」）的現狀，我們建議從以上三個階段對商行的績效管理工作進行變革。
1.1.1解體階段
解體階段是整個過程中最困難的階段，主要關係到變革的推廣，促使個人、團體改變他們的態度、價值觀、行為、體系或結構。商行現行人力資源制度覆蓋不全面，尤其在績效管理等關鍵制度方面建設不完善。因此，在此階段面臨的最大困難是如何改變員工的價值觀、行為模式，以打破傳統的以經營績效指標為考核目標的模式。
績效管理的不斷完善，能夠為薪酬體系的建設提供指導意義，為員工職位晉公升、獎懲提供基礎，很大程度上解決同工不同酬等現存問題；
1.1.2變革階段
變革階段涉及確定新的理想的行為是怎樣的，並傳達一種資訊，鼓勵個人和團體採用這種方法。新的辦法必須在工作中得以體現。這些規章制度連同其他管理規範，甚至包括企業的發展目標和戰略規劃，要真正的落實到位。
規章制度的生命力在於執行，持續的檢查監督其執**況至關重要；
1.1.3重新鞏固階段
這是變革的最後階段，即鞏固或加固新的行為準則。可以使用積極的加固，如讚美及獎勵，或消極的加固，即對於偏離進行制裁。績效管理是乙個持續發展的過程，考核制度也不是一成不變，商行應不斷優化績效考核計畫，確保其服務於公司的戰略目標。
2.績效制度變革的實施過程
我們要對銀行高階管理層進行充分的訪談、溝通，了解高管對於銀行願景/使命的理解，了解銀行3-5年的戰略發展目標。分析實現戰略目標所需的人力資源情況，並與人力資源現狀進行比較，評估存在的差距。在這個階段建議商行可適當引入pestel等模型對銀行外部環境進行分析，充分辨識外部環境中的各類威脅的本質，那麼，如何運用人力資源來管理這些現存的威脅，同時幫助實現企業盈利的目標就顯得尤為重要。
高階管理層應在此基礎上合理配置人力資源。
其次，如何通過人力資源管理來縮小與目標差距，最終以實現企業的戰略目標為目的？商行的人力資源部可通過招聘計畫、培訓計畫、薪酬管理、績效管理（本專案關注重點）等環節不斷提公升人力資源開發能力，使得人才「選、用、育、晉、留」模式不斷優化公升級，實現人力資源管理目標。
具體工作計畫可分為如下步驟：
3.現狀分析：績效管理
3.1考核目標不夠明確
績效考核目標體系分為以下層次：戰略目標、組織目標、部門目標和崗位目標等。首先要從戰略目標開始，以戰略目標確定整個銀行的發展方向、業務重點和策略目標，以部門目標定位每個員工的崗位目標和關鍵績效指標，並且層層落實到崗位。
銀行是以盈利為經營目標的企業，所以在經營中必須保證資金安全性、流動性、盈利性的均衡關係，才能實現系統總目標的最優化。與此相對應，銀行的績效考核也應將「以盈利為目的」的經營目標放在核心位置，並將目標逐層分解，落實到各支行、網點以及個人。但從目前情況看，商行的績效考核指標不夠明確，僅強調對各支行的考核目標，沒有落實到每一位一線員工。
據了解，各支行對所屬員工執行不同的考核標準，並以此作為制定薪酬的依據，滋生同工不同酬的現象。
3.2考核標準不統一
目前商行的經營指標基本上是自上而下提出要求，分解至各支行，沒有充分考慮各支行之間由於歷史及地域原因造成的經營規模差異，以至考核指標的科學性和合理性難以得到保證。考核指標過重或過輕都會導致人力資源在一定程度上出現緊張或過剩的現象，長期以來不利於商行進行人力資源規劃。同時，各支行從自身利益出發，機械的為任務而完成任務，為指標而完成指標，以獲得相應獎勵（例如，某支行僅以貸款餘額考核信貸員，以考核結果作為晉公升、嘉獎的依據，導致信貸員為追求不斷放大的貸款餘額，忽視的授信環節，大大增加了商行的經營風險），失去了經營應有的創造力、活力和長遠規劃。
同時，由於銀行內部各崗位在績效考核上存在技術性差異，很難用統一的標準進行考核。對各支行具體業務人員來說，制定一系列的考核指標來量化其業績，確定收入的多少更為容易。但對於辦公室、人力資源部、資訊科技部等後勤行政崗位人員，很難有乙個準確、規範的量化標準。
由於考核指標的不統一，不同部門員工之間的業績狀況也很難比較。
3.3考核方法有瑕疵
績效考核是實現銀行目標的手段，也是營造、強化銀行核心價值觀的載體。績效考核關注過程或是結果，考核的內容各有側重，適用的情況也不一樣。關注過程的績效考核應注重員工的工作態度和能力，評估內容主要集中在員工的行為、努力程度和工作態度，營造的是一種感性、和諧的氛圍；關注結果的績效考核應注重工作的最終業績，以工作結果為導向，評估內容主要集中在實際產出，營造的是一種任務為導向的氛圍。
對於商行來說，一套科學的績效考核體系應以科學、先進的考核方法和技術為基礎，對於身處不同崗位、從事不同工作的員工而言，採用的考核方法也應有所差異。目前，商行對各支行經營業績有一套考核辦法，但商行在員工考核方面缺少制度約束，沒有制定相應的考核辦法，忽視了人才培養、人力資源開發的重要性，忽視了銀行核心能力的培養，對銀行的持續健康發展較為不利。
3.4員工參與度不夠
在考核目標的制定過程中，商行應自上而下地徵求意見，目前，基層員工將考核指標簡單的理解為完成上級任務，認為考核僅是員工工資、獎金發放和晉公升的數字依據，對考核缺乏充分的認同感。部分員工只是被動地接受評價，沒有參與和提出建設性意見和管理方案的機會。
目前，商行的考核工作是由總行審核部開展，銀行員工的參與度還有待進一步提高。在考核過程中，應適當增加開放程度，引入先進的、操作性強的考核工具和技術，以降低考核受個人主觀性影響的程度。此外，管理層應與員工進行溝通，對員工績效進行輔導。
管理人員對員工進行績效面談，員工可以認識到自己前一階段的工作優點和不足，繼續發揚優點改進不足，使工作效率和技能進一步提高。另外，員工應有提出建議的渠道，管理人員也應適度授權，通過快捷的資訊溝通和反饋機制，消除由於資訊不對稱造成的無解和抵制，獲得被考核者的認同和支援，從而激發員工的工作主動性，有利於全行的整體發展。
3.5考核結果範圍的應用
考核結果通常用於晉公升、獎懲、培訓以及長期發展等方面，考核的目的在於提高員工個人的績效水平。目前，商行缺少全員的考核制度，優秀的管理人才和專業技術人員的晉公升渠道尚未完全疏通，管理人員的聘任缺乏科學的考核評價體系，難以衡量其業績和能力。
同時，由於各支行執行不同的績效考核辦法，考評標準不一致，考核結果與薪酬掛鉤也十分不到位。尤其是機關職能人員的收入差距沒有完全拉開，貢獻多少、責任輕重、能力高低對收入的影響較小，考核難以起到「獎優罰劣」的激勵作用。
4.改善計畫：完善績效考核體系的對策
4.1樹立人力資源管理新理念
近年來，人力資源管理理念已經逐漸發生變化，由原來的人事教育轉變**力資源開發和管理，更加注重人力資源配置效率和人力資本的經營效益。人力資源部門的事務性工作被逐漸淡化，支援服務的職能進一步被強化，工作重心也由傳統的人事管理向績效管理轉移。商行應牢固樹立「以人為本」的核心理念，在提高崗位管理水平的基礎上，深入研究員工績效管理的相關問題，建立對企業發展和員工成長起到激勵作用的保障、促進機制、政策和辦法。
4.2建立統一標準的考核指標體系
商行應建立統一標準的考核指標，使其更加便於量化考核指標、管理考核結果。首先，要在工作分析的基礎上設立指標，對職位進行梳理分析，明確每個職位的具體職責，然後結合部門的戰略目標和工作性質設定指標。其次，要增加考核標準的針對性，考核內容要和崗位職責一直。
不同級別的考核指標要根據崗位性質和業務要求，把對員工的考核與不同崗位責任制和目標責任制相結合，使考核標準具有較強的針對性，增強可操作性。最後，要建立定性和定量分析相結合的績效指標。制定和完善考核測評表、設計績效考核問卷，將考核指標細化為多項，使考核結果更加客觀、便於比較。
同時，考核指標的制定應由人力資源部和被考核物件共同參與。人力資源部應充分聽取被考核物件的意見，在確定考核標準前，盡量達成共識，使制定出的考核指標更有針對性和可操作性，也更容易被考核物件認同。
4.3嚴格規範績效考核程式
績效考核過程中遵循嚴格規範的考核程式是公正、客觀績效考核結果的重要保證。因此，商行應建立嚴格規範的績效考核工作程式，包括績效考核制度的制訂、考核指標體系的設計、績效考核的發起和實施，按照考核標準對照、收集其他參與公眾的意見，確定考核結果，完成考核報告，呈報人力資源部複評。如被考評者有異議，應進入申訴環節。
總之，整個過程既要嚴格規範，也要充分體現考核的公平、公正和公開。
4.4強化考核激勵效果
一是要充分運用考核結果。商行應建立相應的中、長期激勵機制，填補其在該領域的空白，進一步加大對考核結果的運用，實現考核結果的轉化，不斷強化考核結果的激勵效果。具體來說，績效考核結果的應用最廣泛的就是「晉公升」環節，但由於考核結果運用不理想，加薪、晉公升、調崗等均不重視對績效考核結果的運用，致使一些平時工作能力、業務水平和群眾認可度較高的員工，沒有及時得到重用。
這在很大程度上影響了績效考核工作的開展，也影響了員工的積極性。
二是提高績效考核與薪酬等級的相關度。薪酬確定是績效考核結果轉化最受關注的又一環節，其激勵作用非常重要。目前，被商業銀行廣泛應用的是寬頻薪酬制度，其實行等級制工資。
在確定薪酬等級時不能僅以行政級別和這一級別的工作年限為標準，應在薪酬確定模式上逐步改革，過度到以行政級別和所在崗位確定工資等級，以績效考核結果確定被考核者在這一等級上的工資檔次，各等級的檔次有重疊，使下一等級優秀者也能得到比上一等級績效中下檔者更高的薪酬，不斷強化績效考核結果的運用，促進績效考核的良性迴圈。
4.5優化績效考核溝通反饋機制
績效考核最終目的是提公升組織競爭力，以最少的付出實現組織目標，為實現這個目標，需要全體員工的共同努力和全力支援，因此，不能為開展績效考核而進行績效考核，應更加關注、關心被考核者的感受，要在績效考核的全過程中加強與被考核者的溝通，及時進行資訊反饋，而不是在做出考核結論後告知。一是績效考核的溝通必須從績效考核初期開始，考核者應向被考核者進行必要的考核目標說明。二是考核者要善於聽取被考核者在目標完成過程中提出的反饋意見，做出客觀的選擇、判斷。
三是加強考核中期監督，對業績好的員工進行鼓勵、肯定，對業績不佳者提出意見，進行指導、幫助改進。
4.6建立績效考核申訴制度
為激勵員工、鼓舞組織士氣，促進目標的實現，必須有準確、公正、客觀的績效考核結果。因此，必須建立績效考核申訴制度和確保申訴制度執行的申訴系統為被考核者提供乙個申訴的途徑和機會，促進考核公平、公正。當我被上帝造出來時，上帝問我想在人間當乙個怎樣的人，我不假思索的說，我要做乙個偉大的世人皆知的人。
於是，我降臨在了人間。
人力資源管理諮詢專案計畫
草稿 1.人力資源管理制度設計目標 1.1人事變革 通常情況下，變革可分為增量變革與轉化變革。從管理層的角度出發，對變革的管理方法也分為積極主動和消極被動兩種。制度的變革涉及 解體 舊的行為 變革 態度 行為的變化 重新鞏固 新的行為 三個階段。鑑於本溪商行 以下簡稱 商行 的現狀，我們建議從以上三...
人力資源規劃 人力資源管理 管理諮詢
人是企業中最活躍的因素，想在戰前部署好人力資源，必須有詳細 系統 合理的hrp。那hrp是什麼？hrp是human resource planning的簡稱，即人力資源規劃。紅海諮詢為您解析人力資源規劃的重要性 戰爭，是人類的災難，與之相伴的常常是飢餓 流血和死亡。人們仇恨戰爭，卻又在歌頌戰爭，因為...
人力資源管理諮詢概述
一 人力資源規劃 1 人力資源管理戰略 2 人力資源規劃 人力資源管理諮詢的主要方面 二 組織結構設計 1 組織結構設計 2 定崗定編定員 3 職責體系設計 4 崗位說明書體系設計 三 薪酬激勵諮詢 1 崗位評估標準設計 2 崗位價值評價 3 工資等級序列設計 4 薪酬管理制度設計 四 績效考核諮詢...