部門績效管理是指為了達成組織的目標，通過持續開放的溝通過程，形成組織目標所預期的利益和產出，並推動部門做出有利於組織目標達成的行為。
作為公司和員工之間績效管理承上啟下的關鍵層面，部門績效管理已成為企業培育競爭優勢、獲取核心競爭力的戰略性舉措。其體系架構包括：目標體系和管理過程。
目標體系包括部門定量指標體系和部門定性指標體系。績效管理過程包括績效計畫、績效實施與監控、績效評估、績效反饋四個環節，如圖1「基於戰略的部門績效管理體系框架」所示：
一、部門績效管理目標體系設計
主要有外部導向法、關鍵成功因素法、綜合平衡記分卡、部門360°績效考核法。
（一）．外部導向法
外部導向法也稱標桿基準法（benchmarking），是把企業最強的競爭對手或同行業領先的最有名望企業的關鍵業績行為作為對照分析基準，進行評價與比較，建立可持續發展的關鍵績效指標體系以及最優的持續改進方法。
標桿基準法包括兩個層次的含義，一是如何尋找標桿，二是如何基準化。比如航空公司要成為世界一流的企業，就應該明確世界一流航空公司的行業標桿是什麼？業績標準是什麼？
與此相適應的管理措施是什麼？本企業與世界一流的差距在**？如何縮小差距或趕上？
明確了以上問題，就能正確地建立本企業的績效標準，實現績效目標。
（二）．成功關鍵因素法
關鍵成功因素法是基於企業遠景、戰略與核心價值觀，對企業運營過程中的若干關鍵成功要素進行提煉與歸納，從而建立企業關鍵業績評價指標體系和績效管理系統的程式和方法，其重點是提取關鍵業績指標。（key performance indicator, kpi）
1.關鍵業績指標（kpi）的概念
關鍵業績指標是對公司及組織運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵引數進行設定、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業戰略目標分解為可運作的遠景目標工具。
2.關鍵績效指標（kpi）是對公司及組織運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。因此，關鍵績效指標具有以下特徵：
（1）將員工的工作與公司遠景、戰略與部門和相連線，層層分解，層層支援，使每一員工的個人績效與部門績效，與公司的整體效益直接掛鉤。
（2）．保證員工的績效與內外部客戶的價值相連線，共同為實現客戶的價值服務。
（3）．員工績效考核指標的設計是基於公司的發展戰略與流程，而非崗位的功能。
所以，關鍵績效指標與一般績效指標相比，把個人和部門的目標與公司整個的成敗聯絡起來，就更具有長遠的戰略意義。因為關鍵績效指標體系集中測量我們需要的行為，而且，由於其簡單明瞭，少而精，就變得可控與可管理。對於員工而言，關鍵績效指標體系使得員工按照績效的測量標準和獎勵標準去做，真正發揮績效考核指標的牽引和導向作用。
3.確定關鍵績效指標的**art原則
在設計關鍵績效指標的時候，必須符合明智(**art)原則：
第一，關鍵績效指標必須是具體的(specific)，以保證其明確的牽引性；
第二，關鍵績效指標必須是可衡量的(measurable)，必須有明確的衡量指標。
第三，關鍵績效指標必須是可以達到的(attainable)，不能因指標的無法達成而使員工產生挫折感，但這並不否定其應具挑戰性；
第四，關鍵績效指標必須是相關的(relevant)，它必須與公司的戰略目標、部門的任務及職位職責相聯絡。
第五，關鍵績效指標必須是以時間為基礎的(time-based)，即必須有明確的時間要求。
（三）．部門360°績效考核
360°績效考核，也稱為全方位反饋評價或多源反饋評價。部門360°績效考核是由與被評價部門有密切關係的橫向部門、下屬單位分別匿名評價。分管領導根據評價意見和評分，對比被評價者的自我評價向被評價者提供反饋，以幫助被評價者提高其能力水平和業績。
部門360°反饋評價一般採用問卷法。問卷的形式分為兩種：一種是給評價單位提供5分等級，或者7分等級的量表（稱之為等級量表），讓評價單位選擇相應的分值；另一種是讓評價單位寫出自己的評價意見（稱之為開放式問題）。
二者也可以綜合採用。
從問卷的內容來看，不同的評價單位對於被評價部門的評價內容是不同的，應根據評價單位與被考核部門之間工作流程中最重要的流程編制考核問卷，體現工作流程中起決定作用的關鍵要素。
（四）．綜合平衡記分卡（the balanced-scorecard bsc）
平衡記分卡的優點是它既強調了績效管理與企業戰略之間的緊密關係，又提出了一套具體的指標框架體系，能夠將部門績效與企業、組織整體績效很好地聯絡起來，使各部門工作努力方向同企業戰略目標的實現聯絡起來。
平衡記分卡的框架體系包括四部分（或稱為四個指標類別）：1．組織學習與成長性； 2．內部經營過程；3．客戶滿意度；4．財務結果。核心思想是通過四個指標之間相互驅動的因果關係（學習與成長解決企業長期生命力問題，是提高企業內部戰略管理素質與能力的基礎；企業通過管理能力提公升為客戶提供更大的價值；客戶的滿意導致企業良好的財務效益）展現組織戰略軌跡，實現績效考核--績效改進和戰略實施--戰略修正的目標。
平衡記分卡指標的確定必須包含財務性和非財務性的，因此有「平衡計分」之說。強調對非財務性指標的管理。深層原因是財務性指標為結果性指標（result indicator），非財務性指標是決定結果性指標的驅動指標（driver indicator）。
財務指標和非財務指標均**於企業的戰略，所以在戰略與目標之間形成了乙個雙向的績效改進迴圈。
二．關鍵績效指標設計
關鍵績效指標體系的建立，通常使用的方法是職責分析法、平衡記分卡法、價值創造樹法、成功關鍵分析法而最常用的則是成功關鍵分析法，其主要步驟包括：
1．確定個人或部門業務重點，確定哪些個體因素或組織因素與公司相互影響；
2．確定每一職位的業務標準，定義成功的關鍵因素，即滿足業務重點所需要的策略手段；
3．確定關鍵績效指標，判斷一項績效標準是否達到的實際因素。
4、關鍵績效指標的分解與落實
要確定其關鍵績效，首先必須根據公司的戰略目標，確定營銷部門實現公司戰略目標的職責和關鍵成功要素，然後通過層層分解，確定市場營銷部門內部各職能部門和業務部門及相關流程的關鍵績效指標體系，進而分解為營銷人員的績效考核指標。
假設某公司的戰略目標定位於世界領先企業，那麼，市場營銷部的關鍵績效目標必須定位於市場領先，而要實現這一目標，必須在以下方面處於世界領先地位：市場形象、營銷網路和市場份額。而營銷人員的職責決定了其關鍵績效指標應圍繞著「市場份額」展開。
由此我們可以確定，市場銷售部門某一考核週期的關鍵績效考核指標體系為：
三．關鍵績效指標考核的支援體系
關鍵績效考核指標確定以後，這些指標能否運用於績效考核，進而績效考核能否產生預期的效果，還取決於企業是否建立一套完善的支援體系。
第一，以績效為導向的企業文化的支援。通過企業文化來形成追求優異績效的核心價值觀，通過企業文化來約束員工的行為，建立績效導向的組織氛圍，同時通過企業文化化解績效考核過程中的矛盾與衝突。正如ge的韋爾奇所講的那樣：
「我們的活力曲線之所以能有效發揮作用，是因為我們花了十年的時間在我們企業裡建立起一種績效文化。」
第二，各級管理者承擔起績效管理的任務。各級管理者應該也必須承擔績效考核的責任，由管理
者來分解與制定關鍵績效指標，而人力資源部在這一過程中則提供專業諮詢與服務的功能。
第三，保證績效溝通的制度化。在關鍵績效指標的分解與制定過過程中，制度化的溝通是重要的一環，因為關鍵績效指標與其說是自上而下下達的，倒不如說是自下而上承諾的，只有如此才能保證關鍵績效指標具有挑戰性。
第四，設計對績效考核的激勵與約束體系。激勵體系主要表現在績效考核結果與價值分配掛鉤，實踐表明，兩者掛鉤的程度越緊，績效考核的效果越明顯。約束體系主要包括員工的績效考核投訴機制，考核檔次的比例控制，上級審核和主管負責的二級考核體制等。
只有這些激勵體系與約束體系的建立並有效發揮作用，以關鍵績效指標為核心的績效考核才能真正發揮作用。
體驗營銷在捲菸營銷體系中的應用
進入21世紀以來，來自於西方的經濟理論思潮之一就是人類已經進入了體驗經濟時代。一些西方企業率先進行了實踐，如美國迪斯尼率先提出主題公園概念，旨在讓人們進入公園休閒娛樂的同時，通過切身參與感受身心愉悅和值得記憶的體驗。體驗營銷正是這個新時代的尖利的營銷戰略**。
作為相對細分的捲菸市場的體驗營銷雖然已經深入，但其應用和發展還存在一定的差距。捲菸企業需要結合體驗營銷的特點，著重分析捲菸體驗營銷的策略，從消費者的體驗需求出發，探索在體驗營銷在捲菸營銷中的應用。
體驗營銷的內涵、特徵
所謂體驗營銷，用伯恩德&施密特博士（bernd h. schmitt）在他的《體驗營銷》"experiential marketing"中定義為：體驗營銷是站在消費者的感官、情感、思考與行動、關聯五個方面，重新定義、設計營銷的思考方式。
根據馬斯洛需求層次理論，在消費需求日趨差異化、個性化、多樣化的今天，消費者已經不僅僅關注產品本身所帶來的「機能價值」，更重視產品在消費過程中達到「自我實現」。體驗營銷從傳統的賣產品和賣服務轉變為賣體驗，從重視功能與質量轉變為重顧客的感性需求。正如一位菸草行業人士說的的，「我們的產品不僅僅是實現銷售，更重要的傳遞資訊和形象生動的互動式體驗。
」體驗營銷以體驗為第一性營銷手段，與傳統意義上的營銷相比是一種模式上的顛覆，主要有以下幾個特徵：1、從關注產品和服務轉向以顧客體驗為中心；2、從注重自身管理轉向吸收顧客參與；3、從關注顧客理性思考轉向關注顧客理性與感性雙「體驗」；4、品牌、文化成為企業競爭的焦點。
捲菸體驗營銷策略分析
顧客的體驗需求是多樣性，多層次性的。要想留住顧客，創造顧客難以忘記的體驗，創新是關鍵。筆者將捲菸的體驗營銷歸納起來為以下四大類：
感官體驗
這類營銷主要是從感官上帶來體驗，往往配以生動的形象，鮮明的風格和一眼忘不了的視覺衝擊。視覺上如「中華」的紅，「金聖」的黃、「芙蓉王」的雍容等等；聽覺上的企業文化宣傳以及其他人員的口傳評價；觸覺有各式各樣的親身體驗，觸控、使用等。它能幫助企業吸引眼球、得到關注，同時形成清晰的品牌印象和回憶。
產品和品牌體驗
（1）產品和品牌外在體驗。從產品的設計上（如「金聖」的盛世典藏、「黃鶴樓1916」）等外在屬性和品牌識別來感受品牌。講究風格的一致性，外飾創新，標新立異的品牌識別和感官。
（2）產品和品牌內在體驗。體驗從產品的文化（如「中華」紅色經典）、核心技術（如「金聖」中式低害捲菸）、內在價值（如「熊貓」代表至尊、「紅雙喜」代表喜慶）等方面。一提「中華」馬上感受是尊貴；提到「紅塔山」印象就是敢為人先的開拓者；提到「白沙」、「利群」想到的是它清新的感覺；「廬山」感受到的是親和、低端、平民。
營銷部門管理手冊
序言不依規矩，不成方圓 本方案旨在科學，規範地建立m品牌銷售部穩定高效的作業系統，提高組織機構整體動作能力，sos方案是tsd方案的姐妹篇，兩個方案系統地闡述了m品牌銷售部組織建設和生意發展的整體構想與具體動作，猶如兩條堅實的路基支撐著銷售部的發展。方案的適用物件為m品牌公司銷售部全體人員。方案的編...
績效管理體系設計方案
第一部分總則 第二部分公司績效管理 第三部分下屬部門以及單位績效管理 第四部分管理人員績效管理 第五部分非管理人員績效管理 第六部分績效管理結果應用 第七部分kpi指標的設定 第八部分考核方案設定 第九部分其他 第一部分總則 一目的為了建立和優化xx管理 的績效管理體系，使績效管理成為公司以及管理者...
績效管理體系設計微諮詢
1對1培訓及諮詢 文庫官方認證機構 提供不僅僅是一門課程，而是分析問題，解決問題的方法！管理思維提公升之旅！備註 具體案例，會根據客戶行業和要求做調整 知識改變命運 為明天事業騰飛蓄能上海藍草企業管理諮詢 藍草諮詢的目標 為使用者提公升工作業績優異而努力，為使用者明天事業騰飛以蓄能！藍草諮詢的老師 ...