研究概述
21世紀的今天，使用者需求的多樣性漸趨增強，全球化的市場競爭日益激烈，而這一新的市場環境對採購管理提出了新的挑戰。採購管理是零售業所有管理中最為重要的環節，也是經營的源頭且貫穿經營全過程，更是連鎖經營的核心環節。採購成本是連鎖超市管理中成本的主體部分，採購是零售業管理中「最有價值」的部分，它直接關係到連鎖超市的核心競爭力。
採購中每1元錢的節省都會轉化成1元錢的利潤。在其他條件不變的情況下，假設企業的利潤率為5％，要想靠增加銷售來獲取1元錢利潤，則需要多銷售20元的產品。可見從採購的角度降低1元錢的成本遠比從銷售上多賣20元的產品要容易得多，成本也要低得多。
現代的採購管理，已從單純的商品引進這一傳統模式逐步向採購、物流配送、資訊增值等環節滲透和融合，即已經集成為**鏈式管理，並初現從**鏈管理到需求鏈管理的過渡。【1】
連鎖超市作為現在零售業發展比較活躍的一種業態，其經營的品種數目繁多，如何有效地控制採購成本對其經營業績至關重要。採購管理中的關鍵內容是降低企業總的採購成本，採購成本的下降不僅體現在企業現金流出的減少，而且直接體現在商品結構的合理化、品類管理的科學化、**的及時性、庫存商品的最低化等各方面，總而言之直接體現資金周轉速度的加快、利潤的增加。採購已經不單純是個成本的問題，它是當今連鎖超市打造核心競爭力，取得競爭優勢的關鍵之一。
要想在全球一體化的經濟環境中求存、制勝，中國的連鎖超市必須系統全面地考察自身的採購流程，並圍繞企業的整體戰略不斷完善自己的採購體系。
超市作為採購商對**商說「希望我們能夠雙贏」，但有些超市卻為了公司的效益，拼命的打壓**商，向他們收取高額的費用，使一些**商望而卻步，甚至導致一些**商因為高額的費用和超期的帳款而倒閉。雖然在市場競爭中這並不值得同情，但超市的最終目的是要求買手完成毛利要求，管理好**商，作好進、銷、存，控制商品品項及數量，一切從公司利益角度出發，實現連鎖超市效益最大化。所以就連鎖超市採購管理問題進行研究，最大程度地降低成本，實現連鎖超市效益最大化，具有重要的理論價值和現實指導意義。
筆者有著近十年的採購管理工作經驗，又曾先後就職於國有大型地方性連鎖超市和世界著名的跨國零售企業，對連鎖超市的採購管理有著非常深刻的理解。筆者結合本人的工作實踐，借鑑國外連鎖超市採購管理先進的經驗，結合我國具體國情，運用管理的基本理論，對連鎖超市採購管理進行深入的研究分析。
1、國外連鎖超市採購的現狀分析
國外連鎖超市企業的採購管理都是基於**鏈基礎上的採購管理，在實行**採購制度的前提下，建立自己的採購體系。在普遍實行總部**採購之外，還推行一系列標準化的管理，如**商准入的標準制度，採購業務過程分段化標準化採購，接待供貨商的標準時間制度等。
（1）日本卡斯美超市的採購管理問題分析
日本卡斯美目前擁有102家超級市場，年銷售額約為1480億日元，折合人民幣123億元，經營品種約為1.2萬種。卡斯美總部負責商品採購業務的部門被稱為商品部，商品部以商品的進貨、開發和管理為中心，其職能包括起草進貨和銷售計畫、負責商品開發、製品開發、渠道開發。
1）商品部內部設11個部門，設立的原則是根據其在經營額中的比重。目前卡斯美鮮魚部的銷售額約佔15％，鮮肉部約佔12％，果蔬部約佔14％。
2）確定商品分類
開辦超市，首先要做的工作就是決定賣什麼商品，即把商品的大分類、中分類及小分類確定下來，這就要根據當地的消費水平、消費習慣來確定商品分類。由於各地區生活習慣的差別，各地超市的商品分類表也不相同。比如說南方地區由於天氣炎熱，飲料可作為乙個大類來經營。
在商品的經營和管理上，卡斯美有一套根據自家的理解而設定的分類框架。通常的做法是，按照使用者的用途或tpos（時間、場所、動機、生活方式）設定商品分類。分類框架設定好後，再篩選、找尋應備齊的具體商品品種，最後建立起自己的md體系（商品體系）。
日本超級市場的商品分類框架一般設定為5個梯度（五段分位法），即部門、品群、小分類、品種、品目。根據當地實際編制出的商品分類表是推行標準化的內容之一，作用極大。一是界定所經營的商品範圍，二是便於對經營業績按商品結構進行分析。
做商品分類後，計算機系統也同時對賣場進行分類管理，分析銷售額、毛利率、損耗率、費用額、客單價、賣場銷售效率、周轉天數的變更。
3)確定大眾品和實用品
根據業態理論，超市經營居民日常生活需要的食品和日用品，也就是高消耗、高周轉的大眾品和實用品。大眾品不是指便宜的商品，而是一般老百姓日常生活要吃或要用的東西。實用品是指用完了還要周而復始地去購買的東西。
4)確定商品棚割表，確定小分類的適當規模
在確定商品陳列麵時，卡斯美首先從理論上認為，商品陳列的貨架越多、展示越充分，所實現的銷售額也就越大。但是擺放多少貨架總有個度，什麼是適當規模、各個小類引進多少個名目、擺在多少個貨架上最出效益呢？並沒有現成的計算方法，需要採購員對每個小類的陳列面與銷售額進行對比、分析。
確定各個小分類的適當規模的原則是：要滿足一般老百姓生活需求的品目數的80％；了解其他商場各個小分類的布局情況；容易陳列，方便顧客選擇購買。
其次，卡斯美還十分注重商品陳列面管理。在採購員的職責中，貨架管理必須細緻到對各個小分類的貨架陳列進行設計，設計出來的貨架陳列圖樣稱為商品棚割表。商品棚割表規定了陳列格式：
用幾層隔板及隔板的尺寸，懸掛陳列時用多長的掛鉤及使用數量；規定了每一種商品的售價、陳列位置、排面數及陳列量。使用這種標準化的商品棚割表能夠將總部的商品策略貫徹到每乙個店鋪，使整個連鎖系統的商品營運容易控制，對於季節性變動修正及新品的增加、滯銷品的刪減等工作，執行起來效率比較高。
在卡斯美，商品棚割表運用得非常廣泛，幾乎每家連鎖店的每個店鋪都有商品棚割表，它是管理控制商品最基本的工具。因此乙個店在開設之前，會首先把商品棚割表規劃好，再進行一切硬體的設定與進貨陳列。
5)新產品的匯入
在日本，廠商推出新品有固定的日期，一般是春、秋兩季各1次。每年年初，日本大廠商召開新產品發布會，各商業單位採購員到那裡去看，對感興趣的新品就會索取資料。在匯入新品的時候，先要把舊的商品砍掉。
由於電腦程式比較完備，第一次匯入新品時，為了避免風險，一般採購員在商品底賬上敲進乙個記號，先選擇標準店鋪進行試銷，作堆頭陳列，統計每天的顧客量、銷售額、計算pi（現貨）值。試銷一星期，如賣況較好可引進，其陳列面數的安排可與老產品進行模擬做出,如賣況不好就不再引進。在電視上做廣告的新品要比別人更快地匯入。
6)老產品的淘汰
在卡斯美，老產品的淘汰也是採購員的職責之一。當有新品引進時必先淘汰老產品，否則貨架上的商品品目就會越來越多，而陳列面會越來越少，銷售額就會下降。
淘汰老產品的標準主要是依據銷售額。採購員根據計算機系統提供的小分類銷售報表、商品銷售額排序、商品銷售量排序、abc分析、部門管理表等資料，能夠非常精確地淘汰掉那些賣況差的品目。
卡斯美的採購管理是現代零售業態和經營方式下的一種管理模式，是現代零售管理模式的重要標誌之一。與傳統的商業管理方式相比，這種操作方式使採購職能大大擴充套件，工作方法和管理手段的技術含量大大提高。【2】
(2) 沃爾瑪採購管理分析
美國沃爾瑪是世界上最大的商業零售企業，2023年全球銷售總額達到1650億美元，在世界500強中排名第二，僅次於美國通用汽車公司。2023年，沃爾瑪公司銷售總額達到2177億美元，超過了通用汽車公司，在全球500強排名中首次躍居第一，成為世界最強的企業。沃爾瑪如今在全球擁有4000余家連鎖店，120多萬名員工。
在2023年2月最新美國富比士全球富豪排行榜中，沃爾瑪有五位家族成員佔據了前10名的位置，他們的財富總和達到1029億美元。
1)發展連鎖經營，用新的經營組織形式改造傳統商業
沃爾瑪公司的創始人山姆·沃爾頓，1950 年在美國阿肯色州本頓威爾鎮開辦了店名「5－10美分」的廉價商店，只是當地一家名不見經傳的小企業。2023年，沃爾瑪公司開辦了第一家連鎖商店，2023年建立起第一家配送中心，走上了快速發展之路。截至2023年4月15日，該公司在國內外共有4249家連鎖店，分為折扣商店、購物廣場、山姆會員店、家居商店四種形式，全部由該公司控股，實行直營連鎖。
公司總部實行扁平結構的管理體制，下設四個事業部，分別管理著購物廣場（含折扣店）、山姆會員店、國際業務和物流業務。兩個商店管理事業部，通過事業部總裁、區域總裁、區域經理、店鋪經理四個層次，直接對店鋪的選址、開辦、進貨、庫存、銷售、財務、**、培訓、廣告、公關等各項事務進行管理。店鋪銷售的所有商品，除了部分生鮮食品考慮到保鮮的要求，由店鋪在附近自行採購外，全部要由事業部的採購部門統一採購，物流部門統一配送。
這種連鎖經營的模式，使得沃爾瑪公司具有強大的市場競爭能力。
第一，沃爾瑪公司與生產企業直接掛鉤，集中採購、配送，既減少了中間環節，又降低了進貨成本。因此沃爾瑪購物廣場銷售的商品，比其他商店的同類商品一般要便宜10％左右。
第二，**商把商品送到配送中心後，公司的檢驗部門運用多種技術手段，對商品質量進行嚴格檢驗，防止假冒偽劣商品進入商店，影響整個公司聲譽。
第三，沃爾瑪公司的商店管理部門通過對市場形勢進行不間斷的分析研究，及時提出經營模式和銷售策略，從而使得整個公司的經營管理始終保持較高水平，在競爭中處於有利地位。
第四，沃爾瑪公司除了通過訂貨的方式，向生產企業反饋市場和消費資訊以外，還不斷開發公司自有品牌。這種做法不僅直接指導生產者調整產品結構，改進產品質量，而且由於自有品牌的市場獨占性，也使得沃爾瑪公司獲得了較其他商品更高的利潤。
2)推進現代物流配送，用高新技術改造傳統商業
2023年，沃爾瑪公司在其總部所在地建立了第乙個配送中心。目前，該公司已建立62個配送中心，為全球4000多個店鋪提供配送服務。沃爾瑪公司共有六種形式的配送中心：
一是「乾貨」配送中心。二是食品配送中心，包括不易變質的飲料、易變質的生鮮食品等，需要有專門的冷藏倉儲和運輸設施，直接送貨到店。三是山姆會員店配送中心，它批零結合，因為有的會員是小零售商。
四是服裝配送中心，不直接送貨到店，而是分送到其他配送中心。五是進口商店配送中心，為整個公司服務，主要作用是大量進口以降低進價，再根據要貨情況送往其他配送中心。六是退貨配送中心，接收店鋪因各種原因退回的商品，其中一部分退給**商，一部分送往折扣商店，一部分就地處理，其收益主要來自**包裝箱的收入和**商支付的手續費。
為了滿足美國國內3000多個連鎖店的配送需要，沃爾瑪公司每年的運輸總量達到77.5億箱，總行6.5億公里。
合理排程如此規模的商品採購、庫存、物流和銷售管理，離不開高科技的手段。沃爾瑪公司為此專門建立了世界第一流的電腦管理系統、衛星定位系統和電視排程系統。公司總部的計算機控制中心是一座貌似體育館的龐然大物，全球4000多個店鋪的銷售、訂貨、庫存情況，可以隨時調出查閱。
公司同休斯公司合作，發**專用衛星，用於全球店鋪的資訊傳送與運輸車輛的定位及聯絡。公司5500輛運輸卡車，全部裝備了衛星定位系統，每輛車在什麼位置，裝載什麼貨物，目的地是什麼地方，總部一目了然，可以合理安排運量和路程，最大限度地發揮運輸潛力，避免浪費，降低成本，提高效率。
大型零售企業如何進行採購管理工作
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傳統零售企業如何轉戰線上
第三是門店資源。從 線上突破線下 到 線上配合線下 對門店的依賴程度逐漸加強。對於 線上配合線下 而言，在高業務重疊度下，門店可以很好地發揮體驗 自提和售後的功能，迅速補充線上服務。而對於 線上突破線下 由於門店無法覆蓋所有業務範圍，對自提和售後的支援非常有限，但在發展初期可迅速補充自提和售後能力，...
零售業如何進行資料分析與策略調整
許多企業的生產活動都會產生大量的資料，而對這些資料的深層次挖掘所產生的資料分析報告，對企業的運營及策略調整至關重要。本文對資料的產生 歸類 分析方法與關聯的策略調整進行了有益的 在零售業中，連鎖公司競爭的實質是管理的競爭。其管理的乙個核心目標就是有目的 高效率的收集 處理 使用各種資訊。而資訊是建立...