超越巔峰如何做卓越的中層幹部講義

超越巔峰

如何做乙個卓越的中層幹部

一、現代組織管理的發展

（一）管理的定義

有這樣說法：管理就是通過其他人的努力，去完成自己的工作目標。這個定義雖然直觀，也遠非科學，但它反映出了管理的一些重要內涵，這是很多管理者都沒有清楚認識到的。

概括來講，管理就是運用各種資源去實現組織目標的乙個過程。而「運用」的含義則是獲取、排程、利用和開發。獲取是指獲取一定的資源。

排程是將人與資源相結合，達到最佳的配合。利用則是將各種資源進行互補，從而具有最高效率。開發就是開發員工的潛能，提公升員工的工作技能，完成組織所要求的業績。

（二）醫療行業的目標和贏利模式

醫療行業是商業機構，它與政治組織和非贏利性組織不同，它的目標就是要贏利，追求價值的最大化，獲得盡可能多的社會效益和經濟效益。

1．贏利模式的改變

◆ 舊的盈利模式——促進銷售，擴大份額

◆ 新的盈利模式——滿意服務，忠誠客戶

2．經營導向和組織結構的變化

◆ 生產導向和金字塔結構

◆ 服務導向和倒金字塔結構

3．管理者的變化

管理科學與領導藝術的區別

（三）管理理論的發展

管理理論的發展分為四個階段：科學管理理論、人際關係理論、系統理論和權變理論。

1．科學管理理論

科學管理理論的信條是：員工就是機器，改善工作流程就可以提高工作效率。

2．人際關係理論

人際關係學派則認為：員工是人，有需求且需要激勵；高效率的工作來自於好的人際關係。

3．系統理論

系統理論認為：組織整體是乙個系統，具有人、組織、結構、技術和環境等因素。每個組織都有各自的競爭優勢，同時也有各自的薄弱環節，若想確定正確的戰略，提高組織的競爭力，根據「水桶理論」，組織和個人不但要做自己最擅長的事，努力提高、凸顯優勢，更要不斷地彌補、改進不足之處。

4．權變理論

權變理論認為：

◆ 唯—不變的就是變

◆ 沒有最好的，只有最合適的管理

二、中層主管的角色定位

（一）中層主管的作用和存在價值

1．中層的作用

在乙個正常運作的組織中，不同層級的人的作用應當是這樣的：

· 領導做對的事情；

· 中層主管把事情做對；

· 員工愉快地做事。

即領導做決策，中層主管去執行，員工具體去操作。

2．中層主管的存在價值

在組織當中，中層主管存在的價值應該是集合員工團隊的力量去達成組織的績效，也就是說中層主管的價值不在於專業能力素質，而在於整個團隊績效。

（二）中層主管的自身角色

1．學習者

2．模範者

3．建設者

4．培訓者

（三）中層主管的角色定位

中層主管的定位非常重要。我們可以從對上司、對下屬和對同級三個方面認識中層主管的角色定位：

中層主管的角色

1．對上司

◆ 服從者

◆ 執行者

◆ 受訓者

◆ 協助者

2．對下屬

◆ 在下屬面前，中層主管首先是公司的代言人，代表公司形象。

◆ 獲得上級授權後，中層主管是上級領導的代表，代表了公司的計畫者、指揮者、監督者、進一步授權者、培育者和激勵者。

3．對同級

對同級來說，中層主管之間是內部客戶的關係。所謂內部客戶是指工作流程中的下一道程式是本道程式的內部客戶。內部客戶之間是乙個內部服務者與另乙個內部服務者之間的關係，是支持者和配合者的關係。

三、管理的層次和技能

（一）管理的層次

傳統管理的層次分為：高層領導、中層主管和一線主管。各個層級的管理者應各司其職，努力做好分內的事，尤其不要替下一層級代勞，出現「竄崗」現象。

管理的層次示意圖

（二）「問題猴子」的管理

1．「問題猴子」的涵義

2．對「問題猴子」的管理

◆ 判別「問題猴子」屬於誰

· 當風險、責任較大，下屬能力遠遠不夠時

· 當風險、責任較小而下屬能力足夠，或即使不夠但發揮潛力就可以完成時

◆ 怎樣處置「問題猴子」

· 當風險、責任較大，下屬能力遠遠不夠時

· 當風險、責任較小而下屬能力足夠，或即使不夠但發揮潛力就可以完成時

（三）管理的技能

1．專業技能

2．概括技能

3．人際技能

對這三類技能的要求與職務的關係如下圖所示：

管理技能示意圖

四、管理的職能和管理迴圈

（一）管理的職能和迴圈概述

一般我們可以把管理職能彙總為三大單元：計畫、執行和控制。

1．管理職能

管理職能也可以分作分析、計畫、執行和控制四個單元。

管理的職能和管理迴圈圖

2．管理迴圈

關於管理迴圈，著名管理學家戴明有乙個提法，叫做pdca。實際上是把三大單元中的控制分為檢核、改善與行動兩部分。

3．管理的五項職能

學術界普遍認為管理的職能主要有五項：計畫、組織、人事、指揮和控制。而組織、人事和指揮正是三大單元中執行的細分，所以五項職能也可以視為三大職能。

（二）計畫

什麼是計畫？簡單說來，計畫就是確定目標，並規定實現目標的路線、途徑和方法的管理活動。因此計畫就是做兩件事情：一是確定目標；二是規劃如何實現目標。

1．計畫的三個層級

計畫是制定實現目標的路線圖。計畫首先要鎖定目標，其次是如何去實現。因此，根據管理的二個層級，計畫也可分為三大層級：

計畫一：制定實現目標的路線圖

戰略規劃政策程式戰術計畫

為什麼？做什麼？如何做？何時做？

使命總方針做事準則制度流程日程表

計畫的三大層級示意圖

2．計畫的主要內容

一般而言，在乙份計畫書中，必須對以下七個方面有所交代：

· 何故（why）？制定計畫的原因、目的以及目標。

· 何事（what）？為實現目標應該做什麼事情？哪些事情最重要？

· 何處（where）？在**做？由哪個部門去做？

· 何時（when）？何時開始做？何時完成？總共分為幾個階段？

· 每個階段要完成哪些事情？達到什麼目標？

· 何人（who）？確定誰來承擔主要責任？誰來進行指導？誰來協助？哪些人可以作為候補人選？

· 如何做（how to do）？採用什麼方法？使用何種裝置和工具？按照什麼程式進行？可能會遇到什麼問題？

· 需要消耗多少資源（how much/many）？需要多少資源？需要多少資金等？

3．計畫目標的**art原則

在設定計畫目標時，應符合**art原則。此外，各級領導、中層主管在給下屬下達指令時也要符合**art原則，以避免因指令不清而在執行過程中產生過失。

4．制定月、周計畫

很多企業在月底要制定下個月的丁作計畫，總結本月的工作情況，並逐一進行認真檢討。國際上著名的麥肯錫顧問公司向全世界中層主管人推薦了一種月和周的工作計畫，其主要內容如下表所示：

每月工作計畫表

部門期間填表人日期

（三）執行

執行主要包括組織、人事和指揮三個方面。

1．組織

任務——分工——職務

組織職能示意圖

2．人事

人事——人力資源規劃

人事職能示意圖

3．指揮

◆ 激勵

行為模式示意圖

◆ 領導

領導者要符合以下三個要求：第一，自發地發揮個人能力；第二，有奮鬥目標；第三，能夠影響他人的行為。

◆ 管理方格理論

另外，這裡向您介紹一種經典的管理方格理論（如管理方格圖），它把關心生產和關心員工都按照1到9的順序，由低到高分為9個層次。從中我們可以總結出這樣五種管理者：

管理方格圖

① 1.1方格

既不關心生產又不關心員工，可稱為無所事事的管理者。

② 9.1方格

很關心生產，但不關心員工，一切從績效出發，這屬於生產推動型管理者。

③ 1.9方格

不關心生產，很關心員工，可稱為鄉村俱樂部型管理者。

④ 5.5方格

一半關心生產，一半關心員工，這種叫做中庸之道管理者。

⑤ 9.9方格

既十分關心員工，又十分關心生產，這可稱為卓越團隊管理者。

◆ 領導風格和權變理論

由管理方格理論可以引申出領導風格和權變理論。

領導風格可分為四大類：命令式、教導式、支援式和授權式。

給下屬下達明確的工作指令叫做命令式。教導式即對下屬進行嚴格要求、管理，同時提供各種教育訓練和幫助。支援式也就是領導在做出決策之前實行民主，和下屬商討。

授權式也就是全權授予下屬，一切由下屬自行運作。

領導風格和權變理論示意圖

◆ 溝通

將在「有效溝通技巧」課程中做詳細論述。

（四）控制

1．預備控制

2．同步控制

3．反饋控制

4．要點控制

控制過程圖

五、中層主管的常見病症

（一）年輕主管併發症

1．症狀

◆ 急於求成

◆ 過於和緩

2．「**」建議

針對以上病症，年輕主管應當這樣要求自己：

· 正確面對挫折和痛苦；

· 敢於管理、嚴格管理；

· 善於管理、掌握技巧。

（二）老主管症候群

1．症狀

老主管症候群的症狀主要有：

· 經驗主義，慣性思維，思想保守，不願創新；

· 「好好先生」，怕得罪人，不敢管理，無功無過．得過且過；

· 工作目標不明確，制定計畫不周詳，管理執行不到位；

· 行為過程控制不力，事後檢討不予改進；

· 對下屬的指導、糾正和嚴格要求不夠，過於泛人情化。

2．「**」建議

老主管並不是指年齡大的中層主管，在同乙個崗位做了三年以上仍然沒有創新、沒有進取和成長的中層主管都可以稱為老主管。因此，包括年輕主管在內的所有中層主管都應不斷警示自己，不能安於現狀，要適當地給自己、下屬以壓力，努力創新，否則只會使得部門乃至醫院走向衰亡。

超越巔峰如何做卓越的中層幹部講義

如何做好中層幹部

如何做一名稱職的學校中層幹部

如何做好酒店中層幹部的建議

超越巔峰如何做卓越的中層幹部講義

如何做好中層幹部

如何做一名稱職的學校中層幹部

如何做好酒店中層幹部的建議

相關推薦