每到年底，績效考核工作都成了人力資源部門頭疼的事，往往是耗費了大量的人力、物力，精心設計了各種**，結果卻不盡人意，達不到預期目的。管理者厭倦了，員工疲沓了，績效考核成了走過場，可有可無的形式。績效考核是現代人力資源管理的重要手段，離開績效考核，也就談不上現代人力資源管理。
目前，我們油田企業正處於由傳統人事管理向人力資源管理轉變的過渡期，落後的績效考核成為制約提高人力資源管理水平的瓶頸。原因是多方面的，既有管理基礎方面的因素，也有考核技術方面的因素。但是從目前績效考核開展情況來看，觀念落後才是最重要的原因，只有從思想觀念上解決了，才能真正開展好績效考核工作。
下面就幾種常見錯誤觀念做一簡要分析。
一、「績效考核太麻煩，成本高，得不償失」。績效考核有一套完整的規章制度，需要填製複雜的**。年初要制定績效目標，平時要有記錄、監督和修正，年底要有評估、面談、反饋，的確需要耗費一定的人力和物質成本，但是作為現代人力資源管理的核心內容，企業的所有管理活動都需要績效考核提供翔實的資料和資訊。
企業的目標、價值觀需要通過績效考核貫徹於每名員工身上，並通過員工的努力得以實現，人力資源管理中規劃配置、薪酬福利、培訓開發等等均需要以績效考核作依據。績效考核的作用，無論是從理論上還是在實踐中都被證明了。任何管理行為和管理活動都是要花費人力和成本的，與績效考核的重要意義相比，是值得的。
二、「績效考核是人力資源部門的事情」。許多文章都對這種觀念進行了批判，從理論上不難理解。人力資源部門作為績效考核的組織、監督、指導部門，當然責無旁貸，但是績效考核的實施最重要的還是要靠直線經理（即直接領導）。
乙個單位或部門目標的完成要靠直線經理組織去完成，員工個人的行為是否符合部門的要求，只有直線經理才最有發言權。可現實是，直線經理往往忙於生產經營事務，對績效考核更多的是沿用傳統簡單的、被動的考核模式，僅僅關注工作結果、考勤等方面，對人的評價也僅限於主觀感受，美名其曰「心中有數」。人的因素是生產力中最重要的因素，人的積極性調動不起來，工作績效難以持續有效地提高。
這種做法其實是捨本逐末。隨著職工民主意識和法律意識的提高，原來直線經理靠自己的主觀意識決定職工的薪酬待遇、職位變換既不科學，也越來越沒有市場，只有通過科學的績效考核，才更有說服力。
三、「績效考核是乙個科學複雜的體系，目前不符合企業實際」。績效考核70年代形成於美國，90年代傳入中國。在國外，績效考核已經形成一套完整的體系或流程，績效考核的理論和方法也日趨完善，比如目標管理法、關鍵事件法、360度考核法等等。
但是這些方法照搬於中國的企業，往往是不成功的，這也是令許多管理者望而生畏的原因。國外的績效考核是基於先進的管理理念、科學的管理機制的，根植於國外的文化土壤中。目前我們的企業還不具備這些條件，傳統文化中的平均主義和「老好人」思想還很嚴重，現代管理手段和管理機制還沒有建立起來，生搬硬套肯定會水土不服的。
其實我們不要過分迷戀那些高深的理論和複雜的**，每個單位的情況不一樣，也不能採取統一的管理模式，關鍵是從績效考核的管理理念入手，結合本單位的實際情況，創造出適合本單位實際的績效考核方法。績效考核不一定非得那麼複雜，實用、簡單最好。許多單位都開展了目標管理法，完全可以在目標管理的基礎上開展績效考核，通過績效考核指標的設定、實施過程的監督、指導，實施結果的總結評估來提高績效。
每週例會是個很好的制度，但不應該只作為工作總結和布置，更應該成為績效檢查、評估和提高的機會。實用是最好的制度，目的才是最根本的。
四、「考核是得罪人的事情，影響隊伍穩定。」考核就要分出個高低，得分低的職工就會鬧情緒。我們在調研中，基層隊的領導常常跟我們這樣講：
「我們人員少，許多任務作離開誰也不行，一旦誰的考核分數低，影響了工作情緒，就會影響我們的整個工作，因此考核不如不考核。」正是基於這樣的心理，基層單位不願開展績效考核，既使考核了，大家的分數、評價都差不多，你好我好大家好，單位的績效也在原來的水平上徘徊不前。還有的直線經理，害怕影響本單位員工的利益，有意識地提高分數，造成考核流於形式。
原因固然與中國的傳統文化有關，但是更主要的是主管領導還沒有認識到績效考核的目的和意義。績效考核的目的是提高員工的績效，把基層領導與員工的關係由原來的監督與被監督的關係，變為幫助、輔導和督促關係，如果僅作為員工利益調整的目的，勢必引起部門之間、人與人之間的敵對關係。現在大家都在強調和諧的勞動關係，但是和諧的勞動關係不是平均主義，不是老好人，是建立在科學考評基礎之上的。
能者可以得到應得的福利待遇，弱者能得到提公升績效的機會，才是最好的勞動關係。
五、「為考核而考核」。目前企業常見的乙個現象就是績效考核純是為考核而考核，考核只是作為年底的一項指令性工作，考核結束後萬事大吉，原來的工作該是怎麼樣還是怎麼樣。這種做法其實大大背離了績效考核的初衷。
績效考核只是績效管理的乙個環節，績效管理是乙個完整的系統，它是由績效計畫、績效管理和實施、績效考核、績效反饋面談、績效改進等環節構成，經過這5個環節，就經歷了乙個績效管理閉迴圈，然後開始下一次迴圈。每次迴圈都要使企業和員工的績效提高一步，才是績效管理的最終目的。績效考核只有納入整個績效管理迴圈之中，才有意義。
「為考核而考核」另乙個後果是考核結果無用，或是僅僅作為薪酬考核的依據。績效考核結果可以用於薪酬調整、培訓開發、崗位調整等等，但最終目的還是績效的提高。
以上這些錯誤觀念，主要是因為沒有正確理解績效考核的真正意義。績效考核的思想精髓是以人為本，績效考核的目的是提高組織的績效，職工在完成組織目標的同時，實現個人價值和職業生涯規劃。偏離了這個核心，績效考核就會走入誤區，成為費力不討好的事情。
因此我們首先要認真掌握績效考核的思想，更新觀念，在企業內部逐步建立起考核文化，形成考核氛圍。其次，要加強以直線經理為主、全員參與的績效考核管理知識的培訓，讓每位員工真正理解績效考核的意義，提高大家共同參與的積極性。另外，績效考核一定要結合實際情況，制定切實可行的考核辦法，把績效考核納入整個績效管理過程之中，真正發揮績效考核的作用。
技術部績效考核方案
一 目的 為更好的在公司範圍內提供生產技術支援，切實履行好部門職責，保障員工工作的積極性 有效性，特制定此方案，對部門內各崗位員工實施月度績效考核制度，以推動本部門及員工工作績效的持續改進。二 考核原則 1.以事實為考核依據，堅持量化與定性指標相結合的方式來衡量其工作績效 2.對無法實施量化績效考核...
技術人員績效考核方案
一 總則 為激發員工潛能，更好的工作，促進優秀員工脫穎而出，為了能更好的評估每位專業技術人員考核期內的德 能 勤 績綜合表現，特制定本方案。二 考核週期 根據外出施工的工作性質，專業技術人員績效考核每年進行1次。三 考核物件 工程建設事業部專業技術人員 包括自有職工 勞務工和退休返聘人員 四 考核要...
技術主管績效考核表
精品文件 部門 職位 被考核人 考核人 日期 考核內容 指標項上級評分 1 遵守公司各項規章制度。2 公司規定的產品開發計畫完成率 100 3 新產品客戶接受率 90 以上。4 研發成本控制費用超標率 零。5 實驗室整理整頓之6s執 況 98 6 按公司規定及時提交周 月總結報表及下週 月的工作計畫...