考試要點：
1、 按照要求，帶中性筆或鋼筆（拒絕帶原子筆），以黑色為佳；另外需帶直尺，可能要畫圖。
2、 答出要點，並且在時間允許範圍內盡量擴充答案，案例分析題中，可適當在每乙個要點後，附加一點案例中提到的狀況。
3、 拒絕提早交卷，在文科類考試中，一般寫得多分就多，所以爭取時間多寫點，盡量不要提前交卷。
4、 在選擇題中，注意選項變化，要看答案選擇，不能只看abcd，謹防複習冊與考試題選項有變化。
5、 在判斷改錯題中，對於錯誤的選項一定要記得寫出錯誤的原因，否則只能得到一半的分數。
6、 論述題中，如果乙個要點書中內容太多，則可以找出概括性的或重點性的語句答出即可。
7、 答案僅供參考，自己可適當新增內容或減少內容。
最後，預祝各位考試順利！
論述題：
目標管理的優缺點（課本第193頁第4點有專門論述）
答案：目標管理在全世界產生很大影響，但實施中也出現許多問題。因此必須客觀分析其優劣勢，才能揚長避短，收到實效。
1．目標管理的優點
①目標管理對組織內易於度量和分解的目標會帶來良好的績效。對於那些在技術上具有可分性的工作，由於責任、任務明確目標管理常常會起到立竿見影的效果，而對於技術不可分的團隊工作則難以實施目標管理。
②目標管理有助於改進組織結構的職責分工。由於組織目標的成果和責任力圖劃歸乙個職位或部門，容易發現授權不足與職責不清等缺陷。
③目標管理啟發了自覺，調動了職工的主動性、積極性、創造性。由於強調自我控制，自我調節，將個人利益和組織利益緊密聯絡起來，因而提高了士氣。
④目標管理促進了意見交流和相互了解。
2．目標管理的缺點
在實際操作中，目標管理也存在許多明顯的缺點，主要表現在：
①目標難以制定。組織內的許多目標難以定量化、具體化；許多團隊工作在技術上不可解；組織環境的可變因素越來越多，變化越來越快，組織的內部活動日益複雜，使組織活動的不確性越來越大。這些都使得組織的許多活動制訂數量化目標是很困難的。
②目標管理的哲學假設不一定都存在。y理論對於人類的動機作了過分樂觀的假設，實際中的人是有「機會主義本性」的，尤其在監督不力的情況下。因此許多情況下，目標管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。
③目標商定可能增加成本。目標商定要上下溝通、統一思想是很費時間的；每個單位、個人都關注自身目標的完成，很可能忽略了相互協作和組織目標的實現，滋長本位主義、臨時觀點和急功近利傾向。
④有時獎懲不一定都能和目標成果相配合，也很難保證公正性，從而削弱了目標管理的效果。
鑑於上述分析，在實際中推行目標管理時，除了掌握具體的方法以外，還要特別注意把握工作的性質，分析其分解和量化的可能；提高員工的職業道德水平，培養合作精神，建立健全各項規章制度，注意改進領導作風和工作方法，使目標管理的推行建立在一定的思想基礎和科學管理基礎上；要逐步推行，長期堅持，不斷完善，從而使目標管理發揮預期的作用。
績效管理的目的（課本第5—6頁：戰略目的、管理目的、開發目的）
1. 實現企業的戰略發展目標，並且能隨需而變。
2. 在實現企業目標的原則下，平衡各項業務發展。
3. 對於執行業務的員工，分別給予公平合理的執行力評價（績效考核）。
4. 從《績效考核》的結果，進行績效分析，找出企業的弱點與優勢。
5. 透過《績效溝通》的手段，解決員工執行力的障礙，並加以排除。
6. 定期召開《績效管理會議》，檢討制度上的缺陷、操作的缺點、相關事項的改進。
7. 採取pdca的迴圈方式，不斷完善績效管理體系運作。
績效管理的主要內容或主要步驟是哪些（課本第6——8頁）
答案：績效管理是通過對企業戰略的建立、目標分解、業績評價，並將績效成績用於企業日常管理活動中，以激勵員工業績持續改進並最終實現組織目標以及戰略的一種正式的管理活動。績效管理是乙個完整的系統，由不同的環節相互關聯組成，包括績效計畫、績效實施、績效評估以及績效反饋。
（根據課本第6——8頁分別闡述績效計畫、績效實施、績效評估、績效反饋）
績效管理的戰略地位（課本第13——15頁）
綜合平衡計分卡的認識（課本第64——73頁）答案應包括如下方面：
1、 綜合平衡計分卡的概念
2、 考核維度（四個考核維度：財務、客戶、內部流程、和學習與成長）與要素（每一維度又包括目標、績效指標、指標值、行動計畫這些要素）、
3、 實施流程、
4、 注意事項
5、 不足
360度績效評估的認識（課本第41——47頁）答案應包括如下方面：
1、 概念、
2、 特點
3、 評估主體
4、 評估程式
5、 評估工具
關鍵績效指標的認識（課本第48——62頁）答案應包括如下方面：
1、 概念
2、 與績效管理的關係（企業的績效管理要立足於關鍵績效指標，關鍵績效指標為企業績效管理提供基礎性資料，通過這些資料，績效管理可達成兩個目標：一是績效的改進；而是價值評價。）
3、 構成
4、 確立方法：關鍵績效指標的確立通常需要關鍵績效指標專家的指導，由公司的高階管理人員和專家一起，借用頭腦風暴法和魚骨分析法等，找出獲得成功的關鍵成功領域，再把關鍵成功領域層層分解為關鍵成功要素，為了便於對這些要素進行量化考核和分析，再將要素細分為各項指標，即關鍵績效指標。在選擇關鍵績效指標時要遵循指標的有效性、指標的重要性和指標的可操作性三原則。
5、 設計程式：
一、確定工作產出（工作產出的原則，工作產出所用的方法：客戶關係示意圖；二建立評估指標（確定關鍵績效指標的重要原則：**art—課本第58頁下方）；三設定評估標準；四審核關鍵績效指標（從哪幾個方面審核）
案例一答案：
天巨集公司績效管理方面真正的問題在於以下方面：
1. 績效管理目標不明確。
企業進行績效管理的目標是提高公司業績，績效管理目標要與公司目標保持高度一致。因此，績效管理目標應定性為準確評估員工績效，並督促員工努力提高個人績效，從而實現公司目標。然而，天巨集公司績效管理體系並不能準確反映員工的績效。
人力資源部的目標定位過於籠統、空泛，不能切中要害。
2. 人力資源部的工作重點不當。
人力資源部的工作重點應放在調查、研究、分析公司各部門的實際情況，制定行之有效的考核方案，並收集反饋資訊，對考核方案進行適當調整上。然而，案例中，人力資源部幾乎所有的精力都放在考核成績、統計、填表、計算、平均、排序發布上，而沒有進行有重大意義的工作分析的工作。
3. 考評人員的侷限性很大；
第一，民主評議不合適，民主評議中主觀成分很大，其中必然有太多的成見、偏見、不實之見。民主評議的客觀公正性不得不讓人產生懷疑。另一方面，大範圍統計，容易受從眾心理的影響，使大部分人的考評結果都一樣，績效考評也失去了意義；
第二，考評人員未經培訓，在民主評議中，對考評人員進行培訓是不可能的，而人力資源部對公司領導培訓也做得不好。
4. 考評內容不合理。
第一，考評內容超出了績效的外延。對於乙個人來說，工作並不是他的全部生活。作為公司，對乙個人的考評也並不需要考評他的全部，只需要考評這個人與公司目標達成的部分相關。
天巨集公司的績效考評中，有些考評專案設計空泛，與績效沒有實際的聯絡，非但不能起到正面作用，反而減少了績效部分的權重，使得考核結果梯度不明朗
第二，考評內容過於統一。對於乙個公司來說，不同的部門、不同崗位的要求、工作性質、工作方式有很大差別，所以要求對各部門的考評應有不同的側重，針對各部門工作崗位的特點，確定相應的考評方法，選擇適當的考評專案。然而，天巨集公司卻採用統一標準、統一尺度、統一考評專案，對全公司人員進行考核，致使公司中工作出色的員工在績效考核中排在後面。
考評非但沒有起到正面作用，反而起了負面作用。只有根據不同工作崗位制定出來的相應的考核指標才有可行性，具有說服力。
第三，評價標準描述不準確。對於同乙個考評專案，不同部門、不同崗位要設立不同的評價標準。然而，天巨集公司執行統一的評價標準，描述也是泛泛而談，結果根本無法做到針對不同部門的特點作準確細緻地描述。
第四，考核的指標太籠統空洞。確定的十項考核指標，只有工作業績和工作效率兩項與員工的業績有關，而這兩項指標也不能進一步細化、量化。全公司的員工品質、政治思想、事業心等都是一等的，能力強、學識高未必工作業績出色，效率也未必突出。
考評內容是考評過程最重要的環節，任何工作都要為考評內容服務，所以天巨集績效考評改革重中之重是考評內容的改革。
5. 績效管理手段「一刀切」
第一，績效考評指標一刀切。
第二，實行末尾淘汰制一刀切。對於末位人員給予降薪等處分有些類似於末位淘汰制的手段，但是該項方法並不是適用於所有的職位，一般僅適用於類似營銷等職位的人員，因此對於考評排名較後的人員不應「一刀切」，應視不同情況作不同處理；
二、業績出色的人的評估成績排序落後可能有以下原因：
1. 績效評估體系指標設定不合理。如車輛裝置部的技術人員的考核指標中包括口頭表達能力，這顯然是不必要，也不合理的。
2. 績效評價指標效度低，不能反映員工實際工作情況。如財務部門考核創新能力指標，顯然該指針對財務部門人員考評的效度較低，對不該評價的指標進行了評價。
3. 績效評估過程中出現了人為誤差，如，統計過程中的錯漏、相互公開打分造成的人為矛盾。
4. 績效評估指標權重不合理。如車輛裝置部的一項重要工作就是採用各種管理手段保證車輛的無故障執行，但該項指標在整個考評體系中的比重卻很小。
5. 考評內容過於統一。不同的部門、不同崗位的要求、工作性質、方式有很大差別，考評的側重點、指標內容就應當不同，而天巨集公司的績效評估指標設計過程中卻採用了一刀切的做法。
如對於車輛裝置部經理和辦公室主任都考核口頭表達能力，且採用相同標準，顯然不合理。
6. 評估者選擇不恰當。如財務部門與其他存在利害關係，工作中難免得罪人，但是績效考核卻讓這些人對財務部門人員進行考核，顯然會存在誤差；而對財務部門「專業知識技能考核」指標的評價者中包含非財務部門人員，也是不合理的。
7. 評判標準模糊，該量化的沒有量化，導致主管偏差，比如有人埋頭苦幹，但是平時不善於溝通，所以得到較低的分數。
三、天巨集公司的績效考核指標內容存在以下問題：
1. 天巨集公司的績效評估體系指標設定的過於簡單隨便，造成指標考核的相對不公平，導致原本業績出色，活兒幹最多的員工反而居於末尾。
2. 評估人員的不公正評分，對人不對事，徇私評分。該案例中為什麼會出現幹的好的員工考核結果比較差？
其中乙個重要原因就是考核人員憑著自己的主觀印象，對自己好的，給的分值就高，不好的給的分值就低，這種缺乏客觀根據的考核無疑會使考核沒有任何意義。如果能夠對這些人的考核行為進行約束，恐怕結果就不一定這樣。
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