宋錦洲，阮柏榮
華東師範大學公共管理學院，上海
職業發展通道指：組織中員工職業發展和職業晉公升的路線，是員工獲得工作滿意，並實現職業理想和達到職業生涯目標的主要途徑。 職業發展既像是在登山，又像是在走迷宮。
從企業自身實際特點出發，推行科學有效的員工職業發展通道設計與管理，是企業人力資源管理的一項重要內容。
一、企業員工職業發展通道的研究現狀
㈠國外研究現狀
國外關於員工職業生涯管理的研究，始於20世紀50年代。美歐等國的學者認為，建立員工職業發展通道，可保證員工的穩定性，激發員工的工作潛力，實現企業和員工的共同可持續發展。
施恩(edgar scheilnm)在2023年提出了著名的職業錨理論，認為不同的員工具有不同的職業錨，不同的職業錨所對應的職業發展方向也是不同的。施恩的研究還發現，許多員工具有兩種甚至兩種以上的職業錨。施恩的研究，為實行雙通道或者多通道的職業發展通道模式奠定了理論基礎。
peiped和baeuch(1997)認為，組織不再具有固定的職業路徑；s、q和p（1997）認為職業發展方面的有效工具是評估中心，並將評估中心應用於員工的職業發展；h和m（1998）指出員工職業發展，不應該太依賴組織的職業管理，強調個人自己的責任。但是，他們同時也指出：組織的管理應該採取一些措施，盡量滿足員工個人的發展需求，幫助員工進行科學的職業發展規劃，以增加員工的組織承諾度。
最早的職業生涯管理模式，只設有行政管理職位的序列，即單一的職業發展通道模式。這種單通道職業發展模式，由於自身的侷限性只能在一些性質比較單一的組織中實行。為了消除單通道的相關缺陷，許多國外的企業開始為員工進行設計雙通道的職業發展路線，即：
管理通道和專業技術通道。目前，這種雙通道的職業發展模式（雙軌制）己經成為較流行的職業生涯管理模式。例如：
貝爾阿爾卡特通訊****就分別設定了「管理職位發展通道」和「專業技術職位發展通道」，並且兩條通道之間也是互通的。另外3m公司的雙通道制明確提出技術人員的報酬和地位與中級管理層相當，並且研究人員可以一直公升到公司科學家的職位，這一職位和技術主任相當；同時，作為一項激勵機制，3m公司還創設了"主管科學家"的頭銜，這一職位級別與公司副總裁相當。
職業發展的多通道模式（多元化模式），其實就是對職業發展雙通道模式的深化與拓展，又稱「多軌制」，是在職業發展雙通道模式的基礎上細分出其它職位系列，將某個職業發展通道進一步的具體拆分和細化。例如，美國esca公司技術人員職業發展通道就包括了技術人員、技術專家、行政管理人員、經理。其中技術人員又由低到高劃分為：
工程師i、工程師ii、工程師ⅲ、工程師iv、工程師v、高階工程師等。
（二）國內研究現狀
我國有關職業生涯管理的研究，始於20世紀90年代。陳勁、徐笑君（1996）在《研究開發人員職業發展軌道與職稱評定研究》中對職業發展通道與職稱評定的相關理論進行了介紹，並對研究開發人員職業發展通道引進和使用等方面提出了相關的建議。阮愛君（2002）在《it企業技術人才職業生涯發展體系的研究》中對it企業技術人才職業生涯發展軌道的設定進行了比較詳盡的介紹，並針對國內某it企業進行了具體的實證研究，為我國企業人力資源開發方面的研究提供了一些啟示和參考。
張再生（2003）在編著的《職業生涯開發與管理》一書中，對職業生涯發展階梯管理的相關問題進行了介紹；饒徵、彭青峰和彭劍茹（2004）在編著的《任職資格與職業化》中，提倡為員工開闢多重職業發展通道，並建立相應的任職資格管理制度來保障其實現，促使優秀的員工走向專業化發展的道路；張則瑜（2006）的《員工職業發展通道設計的實踐與思考》，以及楊靜和孫啟明（2006）的《基於勝任特徵的多重職業生涯路徑體系》，都對員工職業發展通道設計的認識、具體操作步驟、相關問題及注意環節進行了全面的總結和分析。
20世紀90年代中期，我國部分企業就開始了這方面的具體研究和實踐嘗試。例如：華為2023年開始的員工職業發展通道的改革創新設計。
華為技術公司認識到，為了鼓勵員工不斷提高職業技能，留住人才，培養人才，挖掘人才，首先就要讓他們明確知道自己職業發展的上行通道。華為在借鑑英國模式的基礎上，設計了著名的「五級雙通道」模式。
華為最先梳理出管理和專業兩個基本通道，再按照職位劃分的原則，將專業通道進行細分，衍生出技術、營銷、服務與支援、採購、生產、財務、人力資源等子通道。這些專業通道縱向再劃分出五個職業能力等級階梯，如，技術通道就由助理工程師、工程師、高階工程師、技術專家、資深技術專家五大台階構成。而管理通道是從**開始，分為監督者（**）、管理者（四級）和領導者（五級）。
在華為的多通道模型中，每個員工至少擁有兩條職業發展通道，很多員工還可以選擇兩個通道分別進行認證，企業採取"就高不就低"的原則來確定員工的職等待遇。
另外，華為在設計員工任職資格標準的時候，主要不是考察員工某一次工作的完成結果，而是看工作是否符合相應的標準規範，是否能夠有效的利用各種資源並始終堅持一次性做好的原則。資格等級標準側重衡量的是行為標準，也就是考核評價任職者完成工作任務所應該具備的行為要素。資格標準由行為單元構成，每個行為單元又包括若干行為要項以及行為標準項。
這些符合職業化要求的行為標準制定，使員工在爭取職業等級不斷提公升的同時，職業化素養也在切實提高。
目前，國內已開始重視對員工職業發展通道的設計和研究。但是，一方面由於沒有系統的理論作為指導，較少有可供充分借鑑的物件，缺少規範有效的操作技術；另一方面，研究和實踐主要集中在提供所有員工通行的職業發展通道，較少針對員工個人設計符合其特點的職業發展通道。因此，關於職業發展通道的設定，我國仍處於探索與實驗階段，我們應借鑑國外的優秀研究成果和先進的實踐經驗，再結合我國具體的實際情況，積極開展關於職業發展通道設計問題的研究。
二、企業員工職業發展通道設計的意義與原則
㈠企業員工職業發展通道設計的意義
企業管理的第一大要務就是運用各種手段，提高每一位員工的積極性、創造性，挖掘他們的潛能，提高他們的工作效率，同時使每位員工在職業上都能得到良好的發展，以實現員工的自我價值。企業員工職業發展通道設計也是進行人力資源開發的前提，是正確處理個人事業成功和企業發展關係的基礎。因此，企業員工職業發展通道管理，對員工和企業乃至社會都具有重要的意義。
1、進行員工職業發展通道設計和管理，有利於明確企業的職業發展機會，強化戰略優勢，提公升組織能力；有利於明確企業的戰略目標定位，從而確定科學合理的人員結構;有利於引導員工合理流動，優化員工保持率，提高員工技能和士氣，並使中高層管理隊伍能及時得到補充和強化。對員工來說，了解企業的發展機會後，能促使員工適時調整自己的價值取向，努力並積極創造條件，達到企業期望的職位要求，以獲得晉公升或成長。
2、進行員工職業發展通道設計和管理，有利於員工個人潛力的充分發揮；有利於準確評價個人特點和特長。個人潛力的發揮需要合適的舞台，在這個舞台上就必須有一條符合員工發展的職業發展通道，並能促進職業與個性的匹配以及職業技能的提公升，讓企業認可和重視員工的成長。也只有企業員工的潛力充分發揮出來，才能為企業創造出更大的價值。
3、進行員工職業發展通道設計和管理，有利於企業有計畫的提公升員工隊伍素質，特別是在企業擴張過程中，更加明顯。企業擴張的過程，也是乙個隊伍不斷壯大的過程，所以在不同的時期，對員工有不同的要求，但整體性技能提公升的要求卻始終存在的。企業只有根據自身的發展狀況不斷優化職位結構，從而形成科學合理的職業發展階梯，才能促使企業的員工隊伍素質和技能得以不斷的提高和發展。
4、進行員工職業發展通道設計和管理，有利於人盡其才，才盡其用，充分發揮人力資源的最佳效益；有利於員工發現新的職業機遇，自我評估目標和現實的差距，重新認識自身的價值並使其增值。有的員工天生具備某種"才幹"，員工職業發展通道管理的目標之一，就是要建立一套合理的素質、技能測評體系，以挖掘員工的才幹和能力，並將其放在合適的崗位上，促進其能力的發揮。
5、進行員工職業發展通道設計和管理，有利於促進人力資源規劃，有利於企業選拔、使用和培養人才，並促使員工將個人的事業與企業的發展結合起來。企業在了解員工個人的能力、興趣、特長、性格等基礎上，設計科學的職業發展路徑，並將其納入到企業戰略目標上來，使之符合企業的發展利益。另外，再根據企業需要對員工進行針對性的培養，同時根據個人的興趣和專長進行合理的使用， 最終達到員工個人效益和企業效益的相互協調和共同最大化。
㈡企業員工職業發展通道設計的原則
在承認和尊重員工的選擇、需求、自我實現、自我設計和自我目標的基礎上，員工職業發展通道設計的原則應主要包括以下幾個方面：
1、從企業戰略高度出發，立足於企業內部所有崗位，不能僅僅強調企業管理和技術類員工的重要性，更重要的是真正體現企業以人為本的發展理念。
2、以崗位和員工為出發點。如果僅以崗位為基點，就很容易忽視每位員工之間的差異性和主觀能動性，因為相同崗位的員工與企業的貢獻率及貢獻域都會存在較大的差異。因此，必須在以崗位為基點建立企業內部職業發展通道體系的基礎上，再依據每位員工的素質能力的差異，並嚴格參照崗位等級能力標準要求。
3、樹立和貫徹人崗匹配原則。作為職業發展階梯等級能力標準，應該以通過勝任素質模型建立的崗位勝任素質要求，進行人崗匹配時，必須結合員工的專業素質能力及其績效水平，並清晰地判斷出員工與崗位的匹配程度。
4、注重採用系統化的思維方式。實際上，員工職業發展通道的全過程就是乙個完整的系統，其中每個環節和步驟都是相互聯絡的，也是相互制約的。所以，我們必須利用相關的資料庫管理技術，建立相關的計算機資訊管理系統，從而實現對企業員工職業發展通道的動態管理。
5、堅持動態性和一致性原則。企業應根據其發展戰略、組織結構的特點變化、人員規模的變化等，對員工職業發展通道做出相應的調整，而絕對不能一成不變。同時，員工職業發展通道的設計必須堅持企業戰略的指導，立足於企業的組織架構和人力資源規劃等，這就要求企業的招聘管理、薪酬管理、績效考評以及培訓等體系必須具有相對性和一致性。
6、堅持可操作性設計原則。必修有一套科學嚴格又易於操作的程式，來保證員工在職業發展通道中的晉公升、輪換等環節的實現，保證每乙個相應的員工都能領略，以實現全員的參與。
7、堅持通道層次和通道寬度適當性原則。通道設計層次的適當性原則是指：在職業通道設計時， 既要科學的設計員工職業發展通道中足夠的層次，以保證提供給員工較多的職業發展空間和機會，同時也必須避免因為層次過多而降低了職業發展的激勵作用，從而無法實現設計的目標。
而通道寬度一般是指所有橫向設計的通道總數量，通常以職業發展序列的數量來進行衡量。但是目前每個層級最適當的通道幅度並無一定的法則，這就需要科學的掌控。
企業員工職業發展通道
職業生涯規劃 課程設計 陝汽集團員工職業發展通道設計 小組成員 110501102 蘭傑 110502112 楊文博 目錄一 企業簡介 1 二 調研過程及分工 1 2.1調研過程 1 2.2小組分工 2 三 企業職業生涯規劃現有問題 2 四 職業發展通道設計方案 3 4.1目的 3 4.2基本理念 ...
新員工職業發展通道設計方案
修改記錄 參考資料 詞彙表目錄 一 目的 4 二 物件 4 三 員工職業發展通道 4 四 各崗位的等級劃分 5 五 崗位轉換或晉公升的申請或推薦 5 六 評審 6 七 崗位或等級的正式調整 7 八 方案的頒布 8 優化公司人力資源的配置，合理利用人才，為員工提供適合自己的職業發展通道，實現公司和員工...
員工職業晉公升通道設計
案例張馳原是浙江某公司技術部一名普通的工程師。在該公司實施的工程師 雙向 職業發展規劃中，一向表現優異的他於2005年7月被核定為工程師高階b檔。但是想在管理崗位有所作為的他又轉向管理崗位競聘，並於2006年3月 順利上崗成為公司研發部副經理。張馳之所以能轉崗成功，與公司2005年以來推行的員工雙向...