xx**有限責任公司
目錄第一章總則 - 2 -
第二章組織機構與參與主體 - 3 -
第三章職業發展通道管理 - 4 -
第四章職位晉公升條件 - 7 -
第五章職業發展機制 - 8 -
第六章附則 - 11 -
附件 - 12 -
第一條目的
為充分、合理、有效地管理和使用xx**有限責任公司（以下統一簡稱：xx**）的人才資源，實現人力資源需求和員工個人職業發展通道之間的平衡，最大限度地發掘人才、培養人才，規劃員工的職業生涯，使員工發展與公司發展保持一致，特制定本手冊。
第二條適用範圍
本手冊主要適用於xx**非管理序列員工。
第三條原則
xx**職業發展規劃應遵循公司主導部門配合、系統性、長期性與動態性原則。
（一） 公司主導、部門配合原則：在職業發展過程中公司應扮演主導角色，由公司引導員工個人需求，當公司需要與員工個人需求發生衝突時，應以公司需要為主加以引導和解決，同時各部門應根據實際情況主動配合下屬員工職業發展。
（二） 系統性原則：針對不同型別、不同特長的員工設立相應的職業發展通道，使各型別的優秀員工在各自的發展通道上都能夠有機會得到職位的晉公升。
（三） 長期性原則：員工的職業發展通道應貫穿員工的職業生涯始終，確保優秀員工能夠與公司長期共同發展。
（四） 動態性原則：員工職業發展通道應隨公司發展戰略、組織結構變化和員工不同時期的發展需求進行相應調整。
第四條組織機構與職責
設職業發展規劃委員會：由公司黨委書記、董事長、監事會主席、總裁、人力資源部分管領導 、人力資源部總經理、副總經理、各業務和職能部門分管（協管）領導組成，負責公司員工職業發展管理方針、策略的制定和重大事項的決策。
第五條職業發展通道主體及責任
職業發展通道涉及到員工本人、員工直接上級和人力資源部等主體，相應責任如下：
（一） 員工本人的責任
1、 進行自我條件和能力評估；
2、 設定個人職業發展目標；
3、 制定行動計畫，並在實踐中不斷修正；
4、 執行自己制定的行動計畫。
員工須填寫《員工職業發展規劃表》（附件一）
（二） 員工直接上級的責任
1、 擔任員工職業發展規劃輔導人，為員工職業目標的設定和行動計畫制定提供指導和建議，指導員工制定現實可行的職業發展目標；
2、 對員工的績效和能力進行評價，並反饋給員工本人，指導其制定進一步的行動計畫；
3、 在員工實施行動計畫的過程中，為其職業發展創造條件，並給予必要指導。
（三） 人力資源部的責任
1、制定和完善相關管理制度，建立系統的員工職業發展管理辦法；
2、制定人才發展規劃，提出人才培養方案，為員工職業發展創造更多的機會；
3、對員工和職業發展規劃輔導人進行培訓，幫助其掌握員工職業發展規劃的必要知識和技能；
4、向員工準確傳達公司不同序列、職位之間的相互關係及任職資格要求，指導員工確定合理的職業發展路徑；
5、及時向員工傳達公司的職位空缺和任職資格要求資訊；
第六條基本概念
（一） 職位序列與子串行
職位序列是依據相似性原則，把具有相似職責、管理範圍、工作模組的職位歸為同一類別。職位序列劃分的目的是根據各序列設立不同的職業發展通道，使從事不同職位工作的員工均有可持續發展的職業發展通道。
職位子串行是對同一序列職位的進一步細分，這些職位在同一業務系統內承擔相同業務板塊需要的功能與責任，業務活動性質與過程具有相似性，產出結果（績效標準）具有相似性和一致性。
（二） 職位層級與職位等級
職位層級（簡稱「職層」）是指一系列行政級別或專業層次、職責許可權相同或相近的職位；職位等級（簡稱「職級」）是按管理幅度或專業深度程度不同對層級的進一步細分，一般乙個層級又可以分成若干等級。層級、等級不同，對從業人員承擔職責的大小，應具備知識的深度、廣度，掌握技能的熟練程度，素質和行為標準的高低等要求也不相同。
第七條職位序列
xx**目前的所有職位共分為管理序列、職能序列（內控管理、人力資源、財務清算、辦公行政、運營管理、資訊科技）、專業序列（營銷、投行、投資、研究、投顧、交易）3個序列以及12個子序列。
（一） 管理序列
指從事各業務領域管理工作，對公司經營與管理系統的高效執行和各項經營管理決策的正確性承擔直接責任，在組織結構中存在固定的管理層級與下屬，負有管控與監督責任的職位。典型的管理序列職位如：總裁、部門總經理、部中部經理等。
（二） 職能序列
指從事公司業務經營執行的某一專業支援工作，通過支援其他序列的工作確保管理決策的落實，持續提高各專業任務完成質量和專業體系水平的提公升，對各專業職位的服務質量承擔直接責任的職位。典型的職能序列職位如：薪酬福利崗、合規風控崗等。
（三） 專業序列
指從事公司所開展的各業務領域的專業性工作，在公司的業務經營中處於主導地位，發揮著其他序列職位不可替代的作用，多為公司經營業績和利潤**的直接創造者，對公司的業務經營和價值創造承擔直接責任。典型的專業序列職位如：投資經理、研究員等。
各職位序列又進一步細分為若干子串行。xx**職位序列與子串行劃分情況見下表：
第八條職位等級
公司總部職位等級，詳見下表：
營業部職位等級，詳見下表：
第九條職數管理
各層級的人數配置需與組織結構及業務發展需要相匹配，避免出現人員冗餘或結構性的不合理。
職能序列職數以部門為單位進行按比例控制，其中4級佔比15%，5級佔比10%，6級以上佔比5%，原則上不允許超過規定比例，小於10人的部門由公司控制部門內部各層級數量。
專業序列職數比例控制原則上與職能序列相同，但可根據員工為公司創造的業務收入進行任命，不受比例控制。
職位所需人員達不到任職條件要求的，應空缺。
第一十條職位晉公升標準體系
職位晉公升標準體系主要包括基本任職製革、專業知識、綜合能力評價、績效考核結果四個部分。
1、基本任職資格是員工職位晉公升等級認證的門檻條件，包括學歷、工作經驗、司齡和資格證書等；
2、專業知識指所在崗位和職級所必須具備的基礎知識、業務知識；
3、綜合能力評價指所在崗位和職級所必須具備的通用及專業能力；
4、績效考核結果指員工的年度績效考核結果、獎懲記錄等。
員工只有同時滿足基本任職資格、績效考核結果要求時，才有提出晉公升申請的資格；只有滿足全部職位晉公升條件時，才具備晉公升評審的資格。
第一十一條特殊情況
對於有特殊技能和公司急需人才的晉公升，可以不受上述條件限制。
（一）突出貢獻者可以破格晉公升
在專業領域取得了特殊成就或給公司帶來了巨大經濟效益者，由員工所在部門負責人根據情況提出破格提公升建議，可以申請破格晉公升，經過職業發展規劃委員會評審確認後予以聘任。
（二）晉公升資格的取消
對公司重大事故、風險或損失負有直接責任並受到相應處分的員工，實行「一票否決制」，取消其當年晉公升資格，且事故處理後未滿一年的，不能參與晉公升。受黨、團或行政警告及以上處分的，兩年內不能參與晉公升。
第十二條職業發展原則
（一）員工的職業發展應遵循由低到高、逐級晉公升的原則，一般不得越級晉公升。
（二）員工根據公司發展需要和個人實際情況及職業興趣，可以在不同通道之間轉換，但必須符合各序列相應的任職和晉公升條件，並按相關規定執行
第十三條員工的發展路徑管理
通過職位序列通道設計，鼓勵員工專精所長，為不同型別員工提供平等的晉公升機會，給予員工充分的職業發展路徑和發展空間。
（一）職能、專業序列間職業發展路徑主要有以下四種型別：
1、序列內（同一子串行同一領域）縱向發展：是指員工在原有職業通道內部，由低向高發展，隨著員工技能與績效等的提公升，在各自的通道內獲得平等的晉公升機會。
如：薪酬福利助理→薪酬福利專員→薪酬福利高階專員→薪酬福利主辦→薪酬福利高階主辦→資深專家。
2、序列內（子串行間）橫向發展：是指員工在同一職位序列內的不同子串行之間進行職位調動。
如：內控管理序列專員→人力資源序列專員；研究序列研究員→投資序列投資經理等。
3、序列間橫向發展：是指員工在不同序列間進行職位調動；但對於知識、能力素質要求差異性大的變動。
如：內控管理序列專員→投資序列投資經理等
4、營業部與總部之間發展：是指營業部與總部之間進行職位調動。
如：總部運營專員→營業部高階運營專員；營業部高階專員→總部專員等
（二）跨序列調動的試用期及薪酬管理
跨序列之間的員工的調動，均給予12個月的試用期，對於工作需要業務經驗背景差異大的崗位序列，在職級及薪酬上處理如下：對於（二）、（三）種，原則上職級調降一級，薪酬就近就低套檔；對於（四）種，總部到營業部工作職級調公升一級、薪酬就近就高套檔，營業部到總部工作職級調降一級、薪酬就近就低套檔。
第十四條員工的晉級管理
（一）試用期員工的晉級管理
試用期員工是指新入職的應屆畢業生和社會招聘人員。
1、應屆畢業生在見習期間，由人力資源部根據其所學專業和素質特點，安排見習職位。見習期人員作為人才儲備，不進行職業發展通道的劃分；
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