員工職業生涯發展管理制度

中國兵器工業第二〇五研究所

北大縱橫管理諮詢公司

二零零三年十二月

目錄第一章總則 2

第二章職業生涯規劃系統 4

第三章職業發展通道 6

第四章員工開發措施 8

第五章組織管理 12

第六章管理職務任免與中層管理人員職級公升降 15

第七章一般管理人員職等評審 17

第八章技術人員職等評審 22

第九章技術操作人員職等上公升 29

第十章附則 30

附件1：員工職業生涯規劃表 31

附件2：員工能力開發需求表 35

附件3：一般管理人員職等評審申報表 39

附件4：一般管理人員職等評審打分表 41

附件5：技術人員職等評審申報表 42

附件6：技術人員職等評審打分表 45

第一條適用範圍

本制度適用於中國兵器工業第205研究所（以下簡稱205所或本所）除下屬實體公司或三產公司以外的全體與205所建立正式勞動關係的員工。

第二條目的

為保持中國兵器工業第205研究所（以下簡稱205所或本所）各級員工可持續發展的職業生涯發展，本著開發人才、留住人才的原則，達到促進員工與組織共同發展的目的，特制定本制度。

第三條定義及內涵：

職業生涯規劃與管理，是指個人發展和205所相結合，對決定員工職業生涯的主客觀因素進行分析、總結和測定，並通過設計、規劃、執行、評估和反饋使每位員工的職業生涯目標與205所發展的戰略目標相一致。

職業生涯規劃與管理包括兩個方面：一方面是員工的職業生涯發展自我規劃管理，員工是自己的主人，自我規劃管理是職業發展成功的關鍵；另一方面是組織協助員工規劃其生涯發展，並為員工提供必要的教育、培訓、輪崗等發展的機會，促進員工職業生涯目標的實現。

第四條原則

（一）系統性原則：針對不同型別、不同特長的員工設立相應的職業生涯發展通道。

（二）長期性原則：員工的職業生涯發展規劃要貫穿員工的職業生涯始終。

（三）動態原則：根據本所的發展戰略、組織結構的變化與員工不同時期的發展需求進行相應調整。

第五條主體

職業生涯發展規劃主體是員工和本所，分別承擔個人職業生涯計畫和本所職業生涯管理的功能。這兩個主體彼此之間互動、協調和整合，共同推進職業生涯規劃工作。

（一）本所和員工之間建立順暢的溝通渠道，以使員工了解我所需要什麼樣的人才，本所了解並幫助員工設計職業生涯計畫。

（二）本所為員工提供多條晉公升通道，給員工在職業選擇上更多的機會；

（三）本所鼓勵員工向與本所需要相符的方向發展，並輔以技術指導和政策支援。

第一條本所協助員工進行職業生涯規劃。

第二條員工職業生涯規劃按以下四個步驟進行：

（一）自我評價

1. 目的：幫助員工確定興趣、價值觀、資質以及行為取向，指導員工思考當前他正處於職業生涯的哪乙個位置，其職業性向（或職業錨）與能力是什麼，制定出未來的發展計畫，評估個人的職業發展規劃與當前所處的環境以及可能獲得的資源是否匹配。

2. 本所推行自我評價主要採取如下兩種方式：

（1）心理測驗：幫助員工確定自己的職業和工作興趣。

（2）自我指導研究：幫助員工確認自己喜歡在哪一種型別的環境下從事工作。可以通過管理人員、外請專家進行。

3. 員工與本所的責任

（1）員工的責任：根據自己當前的技能或興趣與期望的工作之間存在的差距確定改善機會和改善需求。

（2）本所的責任：提供評價資訊，判斷員工的優勢、劣勢、興趣與價值觀。

（二）現實審查

1. 目的：幫助員工了解自身與本所潛在的晉公升機會、橫向流動等規劃是否相符合，以及本所對其技能、知識所作出的評價等資訊。

2. 現實審查中資訊傳遞的方式

（1）由員工的上級主管領導將資訊提供作為績效評價過程的乙個組成部分，與員工進行溝通。

（2）上級主管領導與員工舉行專門的績效評價與職業開發討論，對員工的職業興趣、優勢以及可能參與的開發活動等方面的資訊進行交流。

3. 員工與本所的責任

（1）員工的責任：確定哪些需求具有開發的現實性。

（2）本所的責任：就績效評價結果以及員工與本所的長期發展規劃相匹配之處與員工進行溝通。

（三）目標設定

1. 目的：幫助員工確定短期與長期職業目標。這些目標與員工的期望職位、應用技能水平、工作設定、技能獲得等其他方面緊密聯絡。

2. 目標設定的方式：員工與上級主管、人力資源處針對目標進行討論，並記錄於員工的開發計畫中。

3. 員工與本所的責任

（1）員工的責任：確定目標和判斷目標進展狀況的方法。

（2）本所的責任：確保目標是具體的、富有挑戰性的、可以實現的；承諾並幫助員工達成目標。

（四）行動規劃

1. 目的：幫助員工決定如何才能達成自己的短期與長期的職業生涯目標。

2. 行動規劃的方式：主要取決於員工開發的需求以及開發的目標，可採用安排員工參加培訓課程和研討會、獲得更多的評價、提供階段性的工作輪換獲得新的工作經驗、在招聘時重視應聘者的職業興趣並提供比較現實的發展機會、以職業發展為導向的考核將員工的發展作為衡量管理人員業績的重要標準、完善的晉公升與調動管理等方式。

3. 員工與本所的責任

（1）員工的責任：制定達成目標的步驟及時間表。

（2）本所的責任：確定員工在達成目標時所需要的資源，其中包括課程、工作經驗以及關係等。

第一條本所鼓勵員工專精所長，為不同型別人員提供平等晉公升機會，給予員工充分的職業發展空間。

第二條根據本所各崗位工作性質的不同，設立五個職系。即：中層管理職系、一般管理職系、技術職系、操作職系、工勤職系，使從事不同崗位工作的員工均有可持續發展的職業生涯路徑。

（一）中層管理職系：適用於205所正式任命的各部門負責人（包括副職）；

（二）一般管理職系：適用於本所除中高層管理人員、技術人員、操作人員及工勤人員以外的從事行政、職能、業務管理工作的人員；

（三）技術職系：適用於從事技術工作的設計人員、工藝技術人員；技術職系分為設計子職系和工藝子職系；

（四）技能職系：適用於從事生產工作的技術操作人員；

（五）工勤職系：適用於後勤服務人員：包括臨時工、門衛、衛生工、勤雜工等。

第三條除工勤職系人員外，每一職系對應一種員工職業發展通道，隨著員工技能與績效的提公升，員工可以在各自的通道內有平等的晉公升機會。

第四條根據職業發展可持續性要求，在每條通道內設定不同數量的職等和職級，不同的職級對應不同的工資等級。具體示意如下：

205所職業發展通道示意圖

第五條員工發展通道轉換

（一）考慮本所需要、員工個人實際情況及職業興趣，員工在不同通道之間有轉換機會，但必須符合各職系相應職務任職條件，經過有關負責人員討論通過後，由人力資源處備案並通知本人。

（二）如果員工的崗位發生變動，其級別根據新崗位確定。

第六條確定新進員工級別

本所新進員工，人力資源處根據其調入前的外部職稱、學歷等及調入後的崗位設定級別，試用期或見習期滿後，直接上級根據其績效表現提出轉正定級意見，經討論決定後，人力資源處將討論結果通知本人。

第一條為了幫助員工為未來工作做好準備，本所採取各種活動對員工進行開發。

第二條員工開發主要通過四種方法實現：正規教育、績效評價、工作實踐以及開發性人際關係建立。

（一）正規教育

1．包括專門為本所員工設計的本所外教育計畫和本所內教育計畫；由諮詢公司和大學所提供的短期課程；高階經理人員的工商管理碩士培訓計畫；以及在校園中以聽課的方式進行的大學課程教育計畫等。這些計畫包括經營界專家的講座、企業管理遊戲與實戰模擬、探險式學習以及與顧客見面等。

2．本所針對不同人員採取不同的教育計畫：

（1）新進員工：專業開發計畫。為特定的職業發展道路做好準備。

（2）管理人員：核心領導能力計畫。開發職能性專業技術、促進卓越的管理方式以及提高變革能力。

（3）高潛質的專業人員與高階經營管理人員：高階管理人員開發系列計畫。提高戰略性思考能力、領導能力、跨職能整合能力以及贏得客戶滿意能力等。

（二）績效評價

用於蒐集員工的行為、溝通方式以及技能等方面的資訊，並且提供反饋；確認員工的潛能以及衡量員工的優點與缺點；挖掘有潛力向更高階職位晉公升的員工。 1．績效評價是衡量員工績效的過程，也可用於員工的開發。績效評價的目的是保證組織目標的實現，激勵員工進取以及促進人力資源的開發。

評價系統使員工理解當前的績效與目標績效之間存在的差異、找到造成績效差異的原因，制定改善績效的行動計畫，對員工提供績效反饋，管理者對執行行動計畫取得的進步進行監督。

2．由上級、同事、下級、客戶或本人對業績、行為或技能進行評價。從不同的角度來蒐集關於員工績效的資訊，員工能夠獲得反饋並且根據反饋採取行動；使員工可以將自我評價與他人對自己的評價進行比較；並且使員工與內部和外部之間就其業績、行為和技能所進行的溝通得以正規化。

（三）工作實踐

員工在工作中遇到各種關係、問題、需要、任務及其他特徵，為了能夠在當前工作中取得成功，員工必須學習新的技能，以新的方式運用其技能和知識，獲取新的工作經驗。

1. 本所運用工作實踐對員工開發的途徑有：擴大現有的工作內容、工作輪換、工作調動、晉公升、降職以及臨時派遣到本所以外的其他單位中去工作等。

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