管理者測試：你屬於幾流管理者?
關於管理者的不同層次，有一種說法如下：四流的管理者：自己幹，部下沒事幹;三流的管理者：
自己幹部下就幹，自己不幹部下就不幹;二流的管理者：自己不幹讓部下去幹;一流的管理者：自己不幹讓部下玩命的幹。
這種說法，有道理，卻不一定適用，原因在於需要「翻譯」。
筆者也有管理者四層進化的說法，還算適用，有無道理，但憑君見。
四流的管理者：實務人員意識。這些管理者，首先需要進行管理者角色意識強化。
三流的管理者：傳話筒，無主見的監工。這種管理者，給人一種太監的感覺，除非逼不得已被太監化，否則至少需要進行業務管理流程及主導性思維教育。
二流的管理者：接受任務，制定計畫並努力達標。這種管理者，如果能達成任務目標的話，就已經不錯了。
為什麼只是二流呢?就是因為時常不能達標。需要進行由管理者向領導者的角色變遷教育，管理者是因人成事的，重要的是這個「人」，如果能將注意力放在人上，角色變遷就成功一半了。
一流的管理者：管理者意識和使命感，為創造更好的業績，積極解決問題。這種管理者，知道自己的存在理由就是為組織創造價值，所以能為更好的業績而努力。
同時，他具有系統性的觀點，在他的眼裡，既有人，又有事，他能夠將生存(人事匹配、完成基本任務)與發展(人才培養與業績提高)很好地結合起來; 在他的眼裡，既有例行事務，又有例外事務，他總是能將主要精力與時間放在處理例外事務上，也就是積極地解決問題。所以，在旁人看起來，他似乎常常悠哉遊哉，閒適得讓人羨慕，其實，他在關心大局的情況下，精心打理自己的一畝三分地，他的大腦也一直處於臨戰狀態，隨時準備投入思考與交流。
三個臭皮匠變成三個和尚
提及「三個臭皮匠」，大家都會想到「諸葛亮」，這是「三個臭皮匠賽過諸葛亮」從小就被大人灌進耳朵造成的結果。於是，我們的理解也多停留在囫圇吞棗的字面上。如果將「三個臭皮匠賽過諸葛亮」剖析開來，背後所蘊涵的管理理念是發人深省的。
如果再將「三個和尚沒水喝」的故事摻乎進來，那產生的化學反應就非同凡響了。
很多企業的很多人都有將「三個臭皮匠」變成「三個和尚」的本事，這不能不讓我們警惕。對於7天來說，「有好的想法不說出來就是**公司智力財產」，這種**氛圍的形成歸結於大家對公司的認同，是企業文化的體現。但，我們如何讓「說出來的人」的心情愉悅並持續去說和做呢?
在解決這個問題之前，我們先從管理的層面剖析下「三個臭皮匠賽過諸葛亮」和「三個和尚沒水喝」的含義。
「三個臭皮匠賽過諸葛亮」中的「皮匠」是「真」皮匠，之所以說他們「真」，是因為他們「臭」。皮匠皮匠，不管是將生皮製成熟皮，還是將皮子製成皮製品，顯然是和皮子待在一起的，日子久了，自然沾上了皮子的味道。正因為他們身上具有皮子的味道，所以才「臭味相投」，正是因為「臭味相投」，所以才有了「三個臭皮匠賽過諸葛亮」的結論。
這和我們企業文化的「先人後事」是乙個道理。「先人後事」中的「人」，不是單個的人，而是「臭味相投」的一群人，大家團結一心，自然攻無不克。
「三個和尚沒水喝」中的「和尚」是「偽」和尚，之所以說他們「偽」，因為他們念經是為了逃離現實、躲避苦難，只求菩薩保佑，而不求眼下樸素修行，與人為善，多做善事，以求功德圓滿。「三個和尚沒水喝」的故事只是將他們放大了，所以才那麼醒目。如果把三個和尚做為乙個小單元放在企業裡，是不易被發現的，如果企業文化不夠強大，那麼這種惰性會瘟疫一樣傳染。
其實比這種傳染更可怕的是，很多企業裡很多的人為因素能將頂乙個諸葛亮的三個臭皮匠變成了沒水喝的三個和尚。
在工作和生活中，我們往往能碰到這樣的事情——某人說出乙個好想法，領導及周邊的人條件反射般地就讓ta去達成。如果ta不具備這個能力，或專長或樂趣不在此，那不僅會挫傷ta的積極性，更會讓很好的想法流產。
在和分店接觸的過程中，有員工反映，有些店長和文委假借「放羊理論」進行「充分授權」，對提出好的想法的人直接向ta要結果，堂而皇之地謂之 「結果導向」。這樣一來，ta本崗位的工作照樣得做，同時得額外做很多任務作去達成ta的想法。而結果往往讓ta處在水深火熱之中。
人都是有惰性的，好的想法往往需要團隊的協作。沒有資源的支援，沒有人員的配合，ta在感謝店長和文委信任的同時，也感謝店長和文委將ta當作職業經理人來高看，但過程中不由得 ta不抓耳撓腮。這樣對提出好建議好想法的人，往往會很煩，心力交瘁，增加了額外的勞動，而結果很難達成，即使達成了付出和得到也不成比例。
於是，導致的結果是——誰說誰傻。於是乎，這些值得我們尊敬的忠實於7天人的人就慢慢變得聰明了——不再將好想法、好建議說出來，不願再去自找罪受。如果這樣下去，我們良好的企業文化座標之一的——有好的想法不說出來就是**公司智力財產——就將成為文革中貼在牆的標語，而不是行為的指南。
我在分店做店長的時候，剛開始時也幹過這樣的傻事，讓說出好想法、提出好建議的人去落實ta的想法、建議。後來意識到這種做法其實是種懶惰行為，是簡單粗暴的官僚主義，就開始對自己的做法進行修正。對提出好想法、好建議的人進行分類，有能力達成的並且也願意落實的，讓其負責落實，並予以配置資源、調配人手，成立專案小組，在公告天下的同時，將激勵方案和分店金幣管理制度掛鉤，也一併出台;對無能力達成或不擅長此項也無更多興趣的，約談合適的人或進行內部專案責任人招標，同樣輔以資源和激勵政策。
這樣的結果自然是群策群力，欣欣向榮。
其實總部也存在這樣那樣的問題，沒有問題的人，沒有問題的公司是不存在的。好在是，我們的文化氛圍已形成氣候，但如何從機制上保障更高效、更群策群力呢?如何剔除我們的官僚主義，讓大家的智力能成為推進公司更快更好發展的財富呢?
來總部快三個月了，很累也很快樂。要做的事情很多，比在分店八個月每天十
三、四個小時做的工作還要多上很多。公司快速發展過程中的某些基礎工作是疏於夯實的，還有更多跨部門的資源整合是可以創造很多價值的，等等這些，都是公司二次崛起的希望。
有些人認為做企業文化是為了省錢，這是乙個很大的誤區。良好的企業文化氛圍的形成，是企業掙更持久的大錢的關鍵因素。企業文化不是孤立的，企業公民的健康思想同樣需要機制保障。
很慶幸我們立法會的成立，讓大家的「智力」有了變成「財富」的渠道。但我們要能接受，我們的立委蒐集來的有時只是乙個好的想法並不是完整的提案。這樣的提案在國家人大會上是不予提交通過的，但在我們企業，這樣的提案我們要鼓勵，但同時我們要注意別誰提的都讓誰去落實，這樣或許就將「三個臭皮匠」變成「三個和尚」了。
很高興我們有過讓人振奮的專項工作落實小組——布草中心成立之初的專項工作小組。還有信心中心也有吸納基層資深前台參與專案小組。或許不久的將來，經過戰略委員會審核通過的立法會的議案，由專項落實小組進行落實，成為專案一條龍，而不是將乙個人累成一條龍。
我們基層更多的好想法、好建議可能沒有到達上立法會的高度，但我們也要同樣予以重視。特別是我們能力很強的店長和文委，員工有的想法和建議或許您認為很可笑，會不以為然，有的只要一提想法和建議您可能會覺得很煩。其實這是您的福氣，說明您不是乙個人在戰鬥，如果沒人說這些，您就是孤家寡人了。
至於如何將大家的好想法和好建議落實，就不用我多贅述了。
願我們不要成為將「三個臭皮匠」變成「三個和尚」的人。
管理者評價測試題
管理者型別測試題 姓名部門職務 下面a b c d四個題分別測試管理者的生活目標 激勵動機 自我形象 人際關係。每乙個題目中包括4段文字，請仔細閱讀並打分，評分標準為 完全不符合你的情況，打1分 有點符合你的情況，打3分 基本符合你的情況，打5分 非常符合你的情況，打7分。評分時務必坦率 客觀地反映...
人人都是管理者測試題
單選題1.對企業來講，在很大程度上說，培訓是一種花費，意義不大 a是 b否 正確答案 b 2.自主管理強調保留實力贏得最後勝利，而不是為了求勝不擇手段，不惜犧牲 a是 b否 正確答案 a 3.激勵上進是指要激勵部屬上進，但不是不惜讓部屬取代自己 a是 b否 正確答案 b 4.參與管理首先要讓員工擺脫...
管理者管事
管理不是管人是管事 如果說管理難，它真的很難 如果說管理簡單，它又真的很簡單。什麼叫管理？學過相關管理課程的人，都知道管理的定義是什麼。管理就是機構內人與資源的結合，去實現目標 共同工作的過程。但我不認為大家真正理解它。管理就是讓下屬明白 什麼是最重要的 管理是一種決策。管理所要求的合格決策，就是讓...