引言：隨著經濟全球化和資訊網路化的加速發展，電信行業外部環境和內部結構都在發生巨大而深刻的變化。在企業戰略轉型的關鍵時期，現行管理運營模式不能適應行業新的發展需要和挑戰，電信行業企業的管理問題不斷的暴露出來，集中表現在電信行業領導人管控缺失問題，經常出現由於領導人管控缺失造成的工作停滯現象的發生，嚴重阻礙了電信行業企業的穩步發展。此時，基於電信行業企業現行管理運營模式和領導人管控中出現的問題進行管理運營模式的轉變就顯得勢在必行。
構建多級**人體系，轉變管理經營模式，有利於整個公司所有業務部門的融合化運營，客觀上保障部門內運作效率的提高，防止領導人管控缺失問題。由此可見，轉變管理運營模式是防止領導人管控缺失問題的根本手段，是推動電信行業企業長足發展的重要環節。本文是人力資源專家——華恆智信為某電信行業企業搭建管理運營模式的專案紀實。
【客戶行業】：電信行業
【問題型別】：管理運營模式轉變
【客戶背景及現狀問題】
西北某電信公司成立於2023年，是隸屬於中國電信集團公司的分支機構。主要經營固定**、移動通訊、衛星通訊、網際網路接入及應用等綜合資訊服務。公司成立的時間不長，憑藉著「技術為導向」的先端優勢，該電信公司贏得了許多地方性市場先機，但是隨著電信行業競爭壓力的加大，電信行業僅僅以「技術」獲得先機的時代已經過去了。
以使用者為中心的、對市場需求敏感的運營理念已經成為電信行業發展、壯大的核心要素，該電信公司過去的管理模式已經明顯不適應這樣的變化，急需要改革管理模式。
該電信公司仍然沿用著「以技術為先導」的管理運營模式，對於新的綜合服務的市場需求缺乏感受力。在企業戰略轉型的關鍵時期，管理運營能力不適應行業新的發展需要和挑戰，該公司的管理問題不斷的暴露出來。集中在領導層管控缺失的問題大致有如下幾點：
§堅固的部門牆。該電信公司以業務為劃分依據，形成了各個業務部門。而旗下的業務部門各自為戰，就造成了該電信公司在銷售方面，移動、寬頻和商業服務無法形成乙個全套的服務能力，對不同使用者的需求無法迅速做出反應，沒有形成乙個融合式的服務。
這樣不僅會帶來部門之間溝通與協調成本的居高不下，也將無法適應消費者日益複合式的服務需求。
§領導者一旦缺失，管理體系「癱瘓」嚴重。該電信公司的各個部門領導人經常會外出和開會，而領導人掌握著整個部門的資源和審批的權利，這樣就會造成整個部門因為領導人的缺失而工作停滯的現象發生。
【華恆智信問題分析】
華恆智信顧問專家在與該電信公司內部管理層進行大量溝通與訪談後，並認真剖析該公司出現的以上管理問題，我們認為問題出現的深層次原因在於：
1.在觀念與文化方面，該電信各個業務部門領導人依然習慣於傳統的行政職能式管理，企業內部尚未形成職能化管理向流程化管理轉變的文化氛圍和工作環境。
2.在體系與方法方面，流程與管理規範的制定與實施缺乏系統思考—— 部門之間存在本位主義。
3.在實施與應用方面，人力資源管理仍處在「事後管理」階段，沒有建立管理缺失和斷層後的人才備份體系。
【華恆智信解決方案】
華恆智信顧問專家前期與該公司管理層進行了深入的訪談、調研，並認真分析該公司的問題本質後，結合國內外電信行業管理實踐中的成功經驗，為該電信公司提出了以下的解決方案：
一、 方案設計的基本原則：
電信行業已經進入了「消費者帝國」的時代，今後的電信行業在企業發展戰略規劃方面也是沿著「使用者為導向」的管理運營理念。該電信公司出現以上兩種問題的原因在於各個業務部門仍然以部門的業績為導向，忽視了公司總體戰略目標——提高顧客滿意度的重要性。
華恆智信專家設計解決方案的基本原則，就是以「顧客滿意」的出發點，建立各個部門協同的複合式服務體系，不斷滿足顧客對於成本、效率和服務質量的要求。
二、 建立為客戶創造價值的流程管理機制，實現職能化管理向流程化管理轉變
（1）建立規範的業務流程體系。針對該公司各個部門從部門領導到員工僅僅以部門業績為導向的現象，
華恆智信專家建議要改變過去職能化的管理模式，建立起一套規範的以服務顧客為導向的整個公司的業務流程體系。這樣不僅破除了過去不同業務部門「各自為政」的割據局面，有利於整個公司所有業務部門的融合化運營，為顧客建立起一套全面的複合式服務體系，滿足了顧客多元化的服務需求。
（2）定期評估流程的運作績效。該公司過去的績效評估體系是以部門為劃分依據的，現在改變成以整個公司業務流程的運作績效的考核，將極大地促進各個部門參與到公司整體的運營中來。過去以崗位職能為基礎的績效考核體系不僅加劇了公司內各個部門之間的惡性競爭，還不利於公司整體業績的提公升。
華恆智信專家認為，通過改變人力資源管理中的績效評估體系，將會使規範化的業務流程體系得以落地和有效執行。
（3）建立流程持續化的機制。流程建立後如何讓其在公司內部得到有效的執行，還需要建立一系列的持續化的機制。包括辦公管理體系、人力資源管理體系、財務管理體系、計畫建設管理體系、審計管理體系、監察管理體系、安全保衛管理體系、工會體系和應急流程一系列體制機制的建立和完善。
三、關鍵幹部引入多級**人體系，客觀上保障部門內運作效率的提高
該公司各個業務部門都存在著這樣的現象——關鍵崗位人員外出或開會期間部門工作進入一種癱瘓的狀
態。主要原因在於在各個業務部門有許多的事情經常需要部門領導批准和同意後才能進行，而部門領導經常會因為工作需要外出或開會，而部門流程就因此中斷，使得部門的工作完全的停滯。這樣不僅造成整個部門的工作效率大大降低，甚至影響公司整體業務流程的進行，最終導致公司對外的形象大大折扣，顧客的滿意度大大降低。
【華恆智信總結與思考】
面對企業內外部環境變化的需要，對人力資源管理進行前瞻性規劃和準備是十分必要的。而人才儲備是人力資源管理的「事前準備」的關鍵，更應受到重視。在本案例中，該電信公司面臨著行業競爭環境的變化，公司的管理模式需要從過去的「以技術為導向」向「以市場和客戶為中心」進行轉變。
在該電信公司的公司戰略需要變革時，將**人機制引入企業內部，不僅有利於解決企業關鍵崗位缺位的問題，也是類似於企業內部輪崗，通過內部培養複合型人才的方式儲備人才的一種有效途徑。對於引入分級**人的解決方案，華恆智信做了如下三點總結：
1、組織實現快速協調的關鍵往往在於部門領導，引入分級**人機制，能夠減少部門主管此方面的負擔，提高企業效率。
2、分級**人的引入，有利於企業內部連帶責任體制的建設。在該安排下，一項工作發生錯誤，分級的連帶責任人也要承擔相應責任。
3、在組織管理方面，需要配套的流程來完善分級**人機制，確保分級管理體系有效實施。一方面，不僅要在部門內部貫徹分級管理體系，還要讓其他部門或相關單位也了解該分級**人安排；另一方面，要將分級**人固化在部門的管理流程中，以確保組織執行的效率。
對於人力資源管理工作，華恆智信顧問專家認為企業應做到「事前管理」，尤其是對於那些掌握公司或部門重要資源和管理權力的關鍵崗位，不僅要有備份的人選，還應該通過建立內部輪崗的機制為關鍵崗位做人才儲備，大大降低因人員缺位而造成整個部門或企業工作癱瘓的風險。
華恆智信專家所提出的「**人」機制有效的解決了管理缺位總成的部門癱瘓的問題，該**人機制實施中應該注意：部門負責人外出時，第一**人主動承擔該項工作責任，並按照授權標準享有不同的工作許可權；執行過程中，**人需要主動通過多種渠道請示上級批准開展各項工作。以下是華恆智信專家為該電信公司實施「**人」機制制定的流程**：
人力資源專家華恆智信顧問專家團對該電信行業公司管理層進行深入的訪談、調研，並認真分析該公司的問題本質後，所提出的管理運營模式轉變和領導人管控缺失等問題的解決思路，對該電信行業企業提出的以客戶為中心的管理運營模式和「**人」機制非常值得企業的參考和應用，為電信行業企業的長遠發展和持久戰略發展指明了方向，得到了該電信行業企業管理者的高度認可。構建多級**人體系，轉變管理經營模式，有利於整個公司所有業務部門的融合化運營，客觀上保障部門內運作效率的提高，防止領導人管控缺失問題。由此，轉變管理運營模式是防止領導人管控缺失問題的根本手段，是推動電信行業企業長足發展的重要環節。
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