案例1：
n公司是一家民營企業，主要經營軟體開發，幾個月前將另外一家頗有實力的r軟體公司收購過來，r公司的大部分骨幹員工以及管理層都搬到新公司上班。幾個月下來，n公司的總經理感覺到很多問題不像以前那麼好處理，尤其是工資的問題，原來的r公司人員的總體工資比n公司高，當時為了穩定、安撫r公司員工的人心，工資方面暫時沒做變動，這樣以來，自己原來公司的員工未免怨聲載道。尤其是年底績效考核和資金的發放，更讓他頭痛。
n公司原來的員工與新併入的員工簡直勢同水火。不僅如此，原r公司的總經理也在其中興風作浪，拉著他帶來的一幫人和老n公司的人明爭暗鬥。並且，n公司總經理越來越感覺公司原來的人力資源部經理在如此關鍵時候不僅幫不了自己，還在全公司的中高層會議上（當然有r公司的管理者）出盡洋相，真想立即換掉她。
但是，公司的工資狀況一直都是她在掌管，自己可真不放心交給新招聘來的外人。再說了，即便要換人，也要換自己熟悉的人，專案工程部的小李就不錯，他已經來公司三年了，雖然他沒有人力資源管理經驗，但至少他的人品自己是了解的，至於經驗，在實踐中慢慢學習便有了。他的想法得到廣泛的支援。
甚至人力資源部的經理也表示非常贊同。自己的眼光真是不錯，老同志就是老同志，覺悟高，人品好。好吧，小李就做人力資源部的經理，原人力資源部的經理就做副經理。
小李真是好樣的，一上任便寫報告要求給總經理招聘秘書。原來這總經理作風非常樸實，從來沒有秘書，自己的事情從來都是自己做，從不假手他人。公司很多人也頗得總經理的真傳，小李當然也不例外。
總經理在小李上任的第三天，便看到了小李親自起草並加班列印出來的招聘啟事：
招聘啟事（公司介紹略）：
n公司現誠聘秘書一名，要求：正直、誠實、勤奮、肯幹。
年齡：30歲以下，女，名牌大學文秘專業畢業，本地戶口，有三年以上的工作經驗。
符合條件者，請將簡歷寄到某某公司某某收。合則約見，勿電勿訪。資料概不退回。 問題：
1、該公司為什麼會出現這種錯綜複雜的鬥爭局面？
2、如果你是人力資源部負責人，應採取何種措施緩解乃至於消除這種鬥爭局面？
案例2：
張某是某知名軟體公司開發部的高階工程師，自2023年進入公司以來，表現十分出色，每次接到任務時總能在規定時間內按要求完成，並時常受到客戶的表揚。在專案進行時還常常主動提出建議，調整計畫，縮短開發周期，節約開發成本。但在最近的幾個月裡情況發生了變化，他不再精神飽滿地接受任務了，同時幾個他負責的開發專案均未能按客戶要求完成，工作績效明顯下降。
開發部新任經理方某根據經驗判斷，導致張某業績下降的原因是知識結構老化，不再能勝任現在的工作崗位了。他立即向人力資源部提交了《關於部門人員培訓需求的申請》，希望人力資源部能盡快安排張某參加相關的業務知識培訓，讓張某開闊一下思路。人力資源部接到申請後，在當月即安排張某參加了乙個為期一周的關於程式設計方面的培訓和研討會。
一周培訓結束回到公司後，張某的狀況沒有出現任何改變。
張某工作績效下降的關鍵是對新上任的方經理的領導方法不滿意，同時認為自己是公司的老員工，不論是工作能力還是技術能力都可以勝任部門經理的工作，但公司卻沒有給他晉公升的機會。
問題：1、 這次培訓失敗的主要原因是什麼？
2、 作為hr人員從這個培訓無效案例中得到了什麼啟示？
面試官：各位，大家上午好。非常高興大家通過了我們公司的初試，今天邀請大家來主要是來進行我們的複試。
現在我的手上拿著今天大家面試的資料，現在分發給各位，大家閱讀這份材料之後，從公尺小姐、張小姐、黃先生這樣的順序對案例1的第一題進行發言，發言結束之後三位可以進行交叉討論，由大家選出一位代表對第二題進行總結回答。5分鐘之後開始第一題的發言，現在計時開始：
（10分鐘之後）
面試官：公尺小姐，請根據你的看法回答「該公司為什麼會出現這種錯綜複雜的鬥爭局面？」
公尺小姐：我認為之所以出現這樣的局面是因為公司人力資源管理工作沒有做到位，而且在局面混亂的情況下總經理提拔使用了與崗位不匹配的小李。
面試官：黃先生
黃先生：我認為之所以出現這個局面是因為兩個公司在合併之後沒有穩定好新的局面，同事之間在磨合時出現了矛盾，而人力資源經理在這種局面所扮演的關鍵角色沒有起到應有作用，集中表現在薪資和人員任用上。
面試官：張小姐
張小姐：公司在收購的過程中都會有乙個融合的過程，該公司的矛盾主要是由於兩個公司原本在經營上、企人力資管理等方面有差異，在收購之後未考慮和意識到人力資源問題，以至於在工資和人員安排上出現了問題，後來矛盾越來越多，工作上出現失誤。
面試官：ok，大家都對第一題的看法表達完了，接下來給大家10分鐘時間來討論，大家討論完之後能夠達成共識從中推選出一人做第二題的陳述，陳述時間控制在5分鐘以內，現在開始。
討論場景描述設定：
時間開始後大家沉默了兩到三秒鐘，張小姐首先進行了發言。
張小姐：我們再閱讀一下材料，誰有想法了直接提出來。
黃先生、公尺小姐：好
30秒過去後……
黃先生：我覺得應該把兩個公司的總經理、人力資源經理安排在一起開會討論一下，說明現在的現狀，最好是能由人力資源經理帶頭去做這件事情，對合併後的公司人事安排問題進行一些調整。
公尺小姐：這樣也可以，這個公司人力資源經理沒做到位，換乙個人力資源經理說不定也行。
張小姐：我們目前能夠確定的是這個公司的人力資源管理肯定是有問題的，我們得再更深一步找出問題所在，能夠切中問題本身，然後再想解決辦法，現在就更換人力資源經理我不太認可，這樣會導致現在的局面更加不穩定。
黃先生：我同意你的看法。其實這個公司的員工最不滿的就是薪資了。
公尺小姐：那我們可以先從薪酬入手，把n公司員工崗位薪資與r公司員工薪資提公升到乙個層次就能解決這個問題了。
張小姐：從薪酬入手的方向我覺得挺好的，但是我覺得不建議就這樣一步把n公司員工崗位薪資進行提公升，既然薪酬這塊兒有問題，而且是從內部反映出來的，我們也確定要調整薪酬方案了，那麼我們有必要也了解一下外部薪酬，內外部狀況都了解之後再整體進行調整。所以我覺得我們最好能夠進行薪酬調查，借助於這次收購，出一套收購後的薪資方案，這樣的話我們調整時有更多依據。
黃先生：對，保證薪酬的內外部的公平性。
公尺小姐：那除了薪酬，我覺得在人力資源管理其它方面也需要進行調整，如公司的企業文化、規章制度的整合。一是整個公司都有一套的行為規範，另外是給大家創造共同的工作環境和氛圍，讓大家融入在一起進而高效的開展工作。
黃先生、張小姐：你說的很對。
張小姐：我還想補充一點就是強化一下團隊精神，讓大家從目前這種混亂的狀況脫離出來，構建乙個真正高效的團隊。
黃先生：嗯，平時可以多組織一些團隊建設活動，加強團隊成員的交流，給員工交流搭建平台。
公尺小姐：嗯，活動可以多種多樣。
張小姐：是的。我的觀點基本上就是這樣了，沒有別的了，你們呢？
黃先生：我也差不多就是這些了。
公尺小姐：沒有了。
張小姐：那我們看讓誰做一下我們這次討論的陳述總結呢？我推薦黃先生。
公尺小姐：那我也推薦他吧。
黃先生：好，那我來做一下陳述。
…..時間到。
面試官：你們選誰來做一下總結。
黃先生：我來做總結。
面試官：請總結。
黃先生：我們討論之後認為要消除這種鬥爭局面，首先要從薪酬方面入手，以薪酬調查為依據，調整薪酬方案，保證內外部薪酬的公平公正性，留住人才。第二點是調整規範公司的人力資源及其它規章制度，整合公司的企業文化，為公司員工創造良好的氛圍和環境。
第三點是強化團隊精神，建設團隊活動，加強團隊成員之間的交流。以上就是我們的總結。
面試官：好的。接下來呢我馬上會給大家再發乙份案例，根據問題跟我們演講闡述你的看法。演講順序以抽籤方式進行，現在大家來抽取自己的出場序號吧。
（黃先生1號，張小姐2號，公尺小姐3號）
面試官:ok，大家都拿到自己的序號了，黃先生8分鐘之後準備演講，其他兩位也去準備吧。
演講場景描述：
8分鐘之後，面試官之一叫來了黃先生。
面試官：請開始。
黃先生：根據案例我認為培訓失敗的原因在於開發部經理憑自己經驗認為張某知識結構老化了就進行了培訓，而沒有深入去了解張某工作績效下降的真正原因，並且在培訓需求收集階段就出現了問題，基本未做正式的需求收集就填寫了培訓需求表。（時不時的會看自己手上拿的案例，語速比較緩慢）
這個案例給我們的啟示主要有：
對於員工工作績效出現問題時我們要進行績效面談，了解其績效下降的根本原因，然後對症下藥去解決；
其次是在培訓之前要做好培訓需求分析，從多種渠道收集資訊，進行綜合整理；
在部門人事安排上，了解一下部門員工的想法，在員工優秀能夠勝任更高一級的崗位情況下，可以優先考慮內部員工的晉公升。
最後，最後一點是……..（稍微顯得有些緊張，做思考狀態），沒有了，基本上就是這些。
面試官：好的，謝謝，請張小姐進行闡述。
張小姐：（手上未拿任何東西）你好！根據我對該案例的分析，我認為此次培訓失敗的根本原因在於沒有做好培訓需求分析。
具體表現在：首先新經理未對張某進行績效面談，去了解張某績效下降的根本原因，而是憑經驗認為張某知識老化就向人力資源部門提交了培訓需求申請表；其次是人力資源部門在接到申請表後也未好好了解審查就直接進行了培訓，而且培訓之後並沒有改善現狀，浪費了培訓成本，這就是失敗的主要原因和表現。
（過程中伴隨一些比較自信的手勢和身體行為）
這個案例給我們的啟示主要有以下幾個方面：
一、 績效出現問題時要進行績效診斷工作，找出績效出現問題的真正原因所在，看是員工主觀原因還是客觀原因造成的，然後有針對性的去解決。
二、 培訓前要做好培訓需求工作，從多個渠道多個維度收集培訓需求的相關資訊。
三、 收集培訓需求盡量多採用各種方法，收集到需求之後對培訓需求進行科學的分析，如績效分析法、面談法、任務分析法、觀察分析法等。
四、 通過對現在和未來的分析找出差距，來確認真正的需求，才能依據需求的分析設計出相應的課程，達到相應的效果，進而協助企業達到預期的目標。在任何一項培訓實施前都要進行培訓需求分析，解決3w1h。培訓運作機制良好的企業往往根據績效考評來進行培訓需求分析，但要注意區分影響績效的因素是能力不夠還是意願不強，能力不強的彌補技能知識，意願不強的端正其工作態度。
以上就是我的陳述，謝謝！（微笑鞠躬）
面試官：下乙個，公尺小姐。
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