人力資源案例、多選答案
一、案例分析
案例1.一家中小型企業最近擬出了自己的一套薪酬方案，正準備實施。基本工資+崗位工資x公司係數x部門係數x個人績效係數問題：
這套方案是否合理可行?請你用所學的人力資源管理薪酬理論來分析。
答案： 這套方案是比較合理的
現代人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵、控制與調整、開發等方面。但就目前我國大部分中小企業的機構設定，人力、物力、財力的投人來看，都不可能建立如此全面、規範的人力資源管理方案。為了適合目前中小企業的現實特點，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關鍵，在崗位職責、工作考核、工資分配等方面，充分體現現代人力資源管理「認識人性、落重人性、以人為本」的核心和本質，就可以避免中小企業的人力資源管理困境，邁上較為規範化的軌道。
在這裡有兩層含義:
(1)中小企業的人力資源管理應盡快擺脫傳統人事管理的思想束縛，在一切企業管理制度
的設計及實施中充分體現現代人力資源管理的理念和本質，即:認識人性、尊重人性、以人為本
(2)中小企業在實施現代人力資源管理方案時，應上要關注並導人現代人力資源管理的核心技術—3p模式。即:首先，根據企業的生產經營特點，進行職務分析，明確所有員工各自的崗位(i'ds1')職責;其次，根據企業的崗位職責，設計人力資源的工作績效考核方案和工具;最後，使用績效考核方案和工具，對企業所有員工進行定期考核，並根據績效考核結果，設計工資(payment)福利，乃至獎金發放方案和工具。
實際上，崗位職責、績效考核與工資分配三者是有機聯絡的統一體，它們三者的有機聯絡，可以充分體現公正、合理、科學、竟爭的原則。強調個人努力與團結協作的統一性;工作報酬和工作獎懲的統一性;員工個人命運與公司命運一體化;不強調資歷，只看重現實的工作表現;定量評價與定性分析相結合;業績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據，待遇、獎懲是結果。這樣將逐步使公司的管理走上「法制化」軌道，避免「人治」、主觀臆猜等造成的不良後果。
在公司這個大家庭中，對事不對人，充分調動各位員工的積極性和創造性，鼓勵個人積極進取、努力奮鬥，強調團結協作，促使公司和所有員工共同進步、發展。
案例2. 天龍航空食品公司的員工考評
羅蕓在天龍航空食品公司擔任地區經理快一年了。並準備怎樣跟老馬面談，向他傳達所給的考績結果。
問題：(1)你認為羅蕓給馬伯蘭等的考績是用的什麼方法?羅蕓對老馬績效的考評合理嗎?
.答：羅雲首先從總體上給老馬打6分，然後開始考慮怎麼給老馬的各項分分數，就是先打總分，然後分項，顯然是印象考評法。
印象考評法中最容易犯暈輪效應，把自己看重，由某一點擴散到所有方面。 羅雲對老馬的考評合適嗎?這顯然是分數打低了一點。
老馬不服氣也有一定的道理。
(2)天龍公司的考績制度有什麼需要改進的地方?你建議該公司應做哪些改革?答：
公司應做以下改進：①考評是對過去工作反應；②分項考評；③量化考評，提拔幹部要實行競爭上崗，條件公開。
2)你認為羅蕓對老烏績效的考評合理嗎寧天龍公司的考績制度應怎樣改進?
案例3.招聘中層管理者的困難
遠翔精密機械公司在最近幾年招募中層管理職位上不斷遇到了困難。該公司是製造銷售較複雜機器的公司，面對這一問題，公司想請諮詢專家來出些主意。招聘中層管理者的困難案例影響因素是（中層管理者這一職位的性質）從內部招聘中層管理者需要做哪些工作？
（a.進行工作分析，確定每個中層職位所需要資質、能力和技能b.加強對提拔上來的中層管理者進行管理技能方面的培訓d.
做好企業人力資源規劃，對基層管理者進行培養）從外部招聘中層管理者需要做哪些工作？（進行工作分析，確定每個中層職位所需要資質、能力和技能，對新招的工商管理類學生進行職業生涯規劃，讓他們知道未來的發展方向）
問題： (1)這家公司確實存在提拔和招募問題嗎?
答：首先要看這個公司是不是存在選拔和招募方面的問題。案例裡面，一開始他們注重內部選拔，但覺得適應性比較差，不能適應新的職責，不能滿足崗位需要。
接著請外界的中介招募機構，招到一批工商管理專業的學生，比較滿意，但最後還沒有到崗位上人就走了，所以說確實存在問題。內部找不到滿意的，而滿意的外部人才又走了，所以這是問題的所在。
另一答案2：存在的問題包括：（1）缺乏招聘需求分析；（2）缺乏招聘計畫；（3）對外招聘的工商管理專業畢業生缺乏專業背景，不符合公司要求，應招聘有專業技術背景或經驗、又有系統管理經驗的人。
（4）對內部員工缺乏系統的培訓計畫。
(2)如果你是諮詢專家，你會有哪些建議?要分析其內部存在的原因是什麼?
答：一般選拔人的條件比較高，要德才兼備，這往往是一種理想。在這種狀態下，我們往往是看能找不找得到人才。
在這裡面，內部總是找不到合適的人才。乙個可能是員工的素質確實比較低。另乙個可能是他的要求比較高。
這種情況下，我們要作工作分析。首先要分析問題的原因。通過工作分析，確認哪個中層幹部需要什麼樣的資質、能力、技能，給他們作乙個分析，這樣把他們的標準定實。
第二個就是為什麼招本專業的學生後又走了呢?那問題是兩年週期比較長，而這些人是剛畢業，他們不懂管理，而這裡既要懂專業，又要懂管理。所以就直接去招聘又懂專業，又懂管理的人。
這樣一來就有活幹，他來之後，一定得到公司的重視，他的價值得以實現，那麼當然他就不會搞雜，這個問題也就不會發生。可能招的也不是很合適，即使在這種情況下，我們還有一種改進辦法，外部招聘這些管理類學生後，對他們說明理由，就是說，也不是永遠在這裡幹，如果幹了兩年後，基本上提拔到管理層的崗位了，那他們看到曙光，看到希望，即使眼前在基層工作，有這樣、那樣的困難，但他們看到將來的發展，可能能忍受，可我們往往有些企業不告訴他，他們可能會走。第四個呢是內部招聘，從素質上來講，不一定符合崗位的要求，那麼我們找一些有潛力的人，進行培訓，總的來說，這個問題能解決。
答案2 建議：（1）內招與外招相結合，對外招聘一定要招有專業背景，又精通管理的人員。如果一定要招應屆畢業生，也應該招相關專業的畢業生。
（2）為解決內部員工素質差的狀況，制定長期的有針對性的培訓計畫，並制定相應的激勵政策，鼓勵員工學習。（4）對內部員工缺乏系統的培訓計畫。
案例4.夏教授的建議當夏教授到京泰鋼管公司參觀訪問時，夏教授正考慮著他將向廠長提出什麼建議。
1）.景泰公司工作分析的顯著特點是什麼?你認為夏教授應向廠長提交乙份什麼樣的報告?
答： 該公司的工作分析體系在人力資源管理中發揮著重要的基礎性作用。工作說明書的所有檔案總體上是完整的，而且與所完成的工作是直接相關的。
工作說明書與業績評價直接聯絡。根據工作說明書中規定的專案來排估員工業績，而這些專案是由具體的工作分析來決定的。用這些專案來評價業績能使管理者在工作發生變化、以前的說明不再能夠準確反映現有工作情況時，及時修改工作說明。?
為所有中層以上千部制定了培訓計畫，每個人員都了解工作分析、工作說明書和業績評價之間的關係。這是乙個很好的系統。 夏教授應向廠長提交的考察報告應對人力資源管理經理助理的工作給予肯定，對該公可的人力資源管理系統特別是工作分析的作用給予高度的評價。
2）.試述工業工程師與人力資源經理助理在工作分析中可能存在的關係。 答：
工業工程師與人力資源經理助理在工作分析中的關係應是融洽協作、相輔相成的關係。工業工程師到人力資源部門，協助孫n進行工作設計，工業工程師對生產流程和工藝特點的了解和熟悉，會幫助人力資源助理制定正確的工作說明書。
案例5波音公司的新計算機系統（40分）分析提示：
（1）員工培訓包括崗前培訓、在崗培訓、離崗培訓和業餘自學四種型別。建議以在崗培訓為主，鼓勵員工業餘學習，同時少量（好的或差的）人員進行離崗培訓。2）培訓目標即培訓結束時受訓者應掌握哪些技能或目標。
也就是說，零部件部門應掌握哪些知識，會哪些技能才能滿足以顧客為中心的模式，？只有這樣培訓才能做好、有效。（3）二者結合。
在進行職業品質培訓由外部公司來承擔，在技術方面應該由本公司來進行。（4）培訓計畫設計要考慮以下幾個問題：明確培訓物件；確定培訓目標；確立培訓時間；落實實施機構；選擇合適的培訓方法；培訓設施。
6.阿莫可公司（amoco）是設在芝加哥的一家石油公司。矛盾進行有效地平衡。問題：
（1）你如何評價阿莫可公司的職業管理系統？（2）如果需要作進一步的改進，你可以提供什麼樣的建議？為什麼？
答：：1、阿莫可公司的職業管理系統是乙個比較合理的職業管理系統，它通過四個關鍵的組成部分，教育、評估、發展、結果，然後把他們有機的結合。
2、如果要改進，我提供的建議是職業管理就是乙個人對自己所要從事的職業，要去做的工作，組織在職業發展上要達到的高度等做出規劃和設計，並為自己實現職業目標而積累知識，開發技能的過程，它通過選擇職業、選擇組織、選擇工作崗位，在工作技能達到提高，職位得到晉公升、才能發揮來實現。乙個人的職業生涯設計的再好，如果不進入特定的組織就無從談起。首先組織的職業管理應該從招聘新員工時就應該開始，提供較為現實的企業與未來工作的展望，將組織的基本理念和文化觀念傳達給應聘者，使他們盡可能真實的了解組織，另一方面要盡可能全面了解候選人，為新員工發展奠定好的開端．在進入組織初期的主要任務：
1、了解職工興趣、職業技能，然後把他們放到適合的職業軌道上。2、崗前培訓，引導新員工。3、挑選和培訓新員工的主管。
4.分配給新員工一項工作,對工作表現和潛能進行考察,並及時給與初期績效反饋.幫助其學會如何工作.
組織有責任幫助員工認識接受這乙個客觀事實,並幫助每乙個即將退休的員工制度退休計畫,同時組織可以採取兼職、顧問或其他方式聘用他們，延長他們的職業生涯。
案例7： 近年來蘇澳公司常為人員空缺所困惑，方案上報上級主管審批。 問答題：
(1)根據該案例，請問編制人力資源規劃的工作程式是怎樣的？ 答：人力資源規劃是人力資源管理的一項重要工作，在人力資源管理體系中起著統一和協調的作用。
在制定人力資源規劃時，需要確定完成組織目標所需要的人員數量和型別，因而需要收集和分析各種資訊並且**人力資源的有效供給和未來的需求。在確定所需人員型別和數量以後，人力資源管理人員就可以著手制定戰略計畫和採取各種措施以獲得所需要的人力資源。具體來說，人力資源規劃制定過程主要包括以下五個步驟：
①**未來的人力資源供給，即估計在未來某一時間構成勞動力隊伍的人員數目和型別 ②**未來的人力資源需求，即**由未來工作崗位的性質和要求所決定的人員素質和技能的型別。③供給與需求的平衡。將人力資源需求和內部供給的**值加以比較以確定人員的淨需求。
作比較時不僅要針對整個組織，而且要針對每乙個工作崗位 ④制定能滿足人力資源需求的政策和措施。在確定人員的淨需求以後，就可以估計所選擇的人力資源管理政策和措施能否減少人員的短缺或剩餘。這兩步實際上也是乙個人力資源規劃的管理決策過程。
⑤評估規劃的有效性並進行調整、控制和更新。確定其是否對組織有用，即估計規劃的有效性，為了做好這種評估，規劃人員有必要首先確定評估標準。
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