三、績效考評應處理好的幾種關係
1、短期業績與長期績效的關。
眾所周知，企業戰略分為長、中、短期，同理，考核也應該分為長、中、短期。短期考核如月考，重在具體性、細節性、緊緊圍繞工作本身，重在當期任務，結果關乎獎金和浮動工資。長期考核，如季度，半年或年考重在德 、能、勤、績、潛，關乎公升降、獎罰、去留等。
所以只強調短期考核會目光短淺。如果公司沒有戰略目標，只關注每個月要賺多少錢，很可能等到頭一看已落後了競爭對手一大截。因為沒有積累核心競爭力面敗走麥城幾乎是企業最常見的失敗情形。
這種情況就屬於「戰略缺失」，同時，只關注長期考核會導致好高鶩遠，只抓長期目的是不行的，沒有分階段去漸次落實，最後可能是有頭無尾，虎頭蛇尾，造成企業的失敗。
2、基於素質和基於績效的關係
考核中要注意解決好業績考核和素質考核的辯證關係，能量化的崗位必須用量化業績指標來考核；不能量化的就不能過於追求量化指標，結果不容控制和操作，投入大量成本，卻反而讓員工迷失其中。首先，員工素質的提高是戰略性和長期性的，乙個企業當然要完成每個階段的目標，如月度、季度、年度目標等，但同時要做的事情是：員工隊伍的成長。
如果只有業績增長而員工隊伍沒有成長，那麼這個企業的增長很可能是因為機會拉動，而一旦機會失去就會面臨危機。許多顯赫一時的企業突然倒下，大多因為只依靠機會拉動而沒有積累員工競爭力。其次，年青人隊伍要關注成長性和素質能力的提高，而老兵老蔣則更多地關注其業績產出，讓他們最大限度地做出貢獻，發揮餘熱。
其三，對管理類崗位，不能量化的崗位如行政、財務等應更多強調素質的提高；對經營類崗位，執行類崗位，可量比崗位，如技術、生產、營銷則更多地用業績目標來考核。其四，關注員工的素質可以推動具有人文氣息的企業文化，也可積累企業的長久競爭力，再輔以業績目標，便形成一種具體的牽引，也是對素質和文化的落實。
總之，這兩者是相輔相成，密不可分的。從邏輯來看，如果素質和能力過硬，那麼績效將是可靠，反之亦然。通過考評以達到兩個目標的實現。
3、對不同層級的員工考核要點。
首先，對中層考核的重點應是目標管理，這個目標就是結果，是公司下達到各部門的目標。當然圍繞目標還要考核其部門的績效改進和人員開發情況。績效改進就是部門的業務運營要持續優化，高效，人員開發是指人員的培訓、輔導、考核工作以及人才培養。
其次，對基層主管考核重點在任務管理，要抓流程規範和員工輔導，按流程辦事，且不斷優化流程，提出合理化建議，不斷做小的改進，即「小改小革」，而不是照本宣科。同時還要輔導下面的員工，這與部門負責人抓人員開發有所不同，部門負責人重在開發員工的能力和成長空間，基層主管則重在輔導員工的工作技能與行為。其三，對操作層的考核重點是行為管理，要求其按正確的規範和方法工作。
越到基層考核的週期會越短，生產線上人員可能每天都要考核，例如海爾著名的「oec」模式（o即overall「全面、綜合」，e包括「everyone」每人，「everyday」每天，「everything」每事，c指「check」檢查)。意思是在全範圍內對每個人，每一天，每件事進行檢查，海爾稱之為「日事日畢，日清日高」。關於這一點對於我們每個部門內部的工作很有指導意義。
四、千萬不要忘記績效考評反饋
績效面談是就績效問題及改進措施等進行面對面溝通，達成一致意見，這是中基層績效考核操作中的關鍵環節。若沒有績效面談，考核雙方就沒有達成共識，考核結果也不能有效反饋到被考核者身上。如此，考核的功效也將化為烏有。
因此，績效面談是不可或缺的，是考核收結的關鍵環節。
績效面談應注意以下幾個環節：
1) 建立和維護彼此之間的信任、避免對立和衝突；
2) 清楚地表明面談目的；
3) 保持親和、認真姿態，引導下屬坦誠溝通；
4) 實事求是，排除成見與性格因素，以事實為依據，坦誠面對優點與不足；
5) 以員工成長，績效提公升為目的，重在未來；
6) 以積極的方式結束面談。
第二篇績效管理與考核辦法
第一章總則
第一條理念
1、推動公司目標達成。通過圍繞目標和計畫進行考核管理來推動公司目標的達成。
2、促使員工持續改進。以績效的提高為目標，對系統和員工進行待續改進。
3、強化過程管理，提公升管理水平。強調績效管理過程，而不是簡單的結果評判。
第二條目的
1、通過績效考核，傳遞組織目標和壓力，引導員工提公升目標感，責任心和工作能力，進而提公升工作績效。
2、加強公司運營發展的計畫性，改善組織的管理過程，提公升組織運營效率。
3、使各級管理者有目標、有導向地管理、幫助、輔導下屬，通過帶好隊伍來確保部門業績達成。
4、客觀、公正地評價員工的工作績效和貢獻，為績效薪資評定、薪資調整、職務公升降等人事決策提供依據。
第三條適用範圍
本制度適用於公司所有員工。
第二章月度考核辦法
第一條適用物件，中層管理者，主管及基層崗位員工。
第二條月度考核實施。
1、各部門和行政部組織制定本部門管理人員和員工績效考核評定標準，內容包括工作任務、效率、質量、態度、團隊精神、創新意識、成本控制、現場管理、文明安全生產、生產質量管理、生產管理溝通協調能力，教育培訓等方面，標準量化為分數。各部門根據本部門工作情況選擇考核要素和權重。一般以**（附參考**於後）形式反映，經總經理批准執行。
2、總經理負責考核各部門副部級以上管理人員的工作績效，重在業務成績（可量化指標）的考核，輔以綜合能力的考核，其計分權重比例為2：8，不做學習能力成績的測試。
3、本部門每月對部門主管及其他員工工作（設主管崗位的則由主管考核）績效進作評定。生產車間和動力裝置部主管/班組長對所轄員工的每月工作績效進行評定。本部門負責人對評定情況進行監督審核。
行政部負責對全公司員工的日常行為規範和遵守公司行政規章制度的情況進行考核，
4、對主管及基層崗位員工，月度考核只考核綜合能力（日常表現）和業務能力，其計分權重比例為2：8，不做學習能力成績的測試。
5、考核者通過績效面談的方式對被考核者進行績效反饋。
6、評定結果能客觀體現員工的業務技能和工作績效，但評定分數比例不能等同於獎金發放比例，為了使評定結果與獎金發放合理掛鉤，避免評定中不完善的地方帶來的不公平須根據員工的實際情況進行調整，並報上一級考核者批准，從而保證分配的合理。
7、員工請假、遲到、早退、曠工參照「考勤管理制度」。其他獎勵、處罰另計。
8、試用期為員工只作試用考核，不與資金掛鉤，試用期結束根據業務技能和表現評定獎金標準。
第三篇季度和年度考核
第一條適用物件
中層管理者、主管及基層崗位員工。
第二條考核週期
考核週期分為季度考核和年度考核。
第三條考核內容
1、中層管理考核
由於對中層管理者的考核實際上是對各系統經營與管理狀況進和全面系統的檢討，因此，對於中層管理者的考評採取工作業績指標檢核與述職相結合的形式。考核從業績指標完成（可量化指標）、管理改進、隊伍培養、個人表現等幾方面進行，並輔以任職資格評鑑工作。
年度考核則以每季度考核累計結果與部門年度策略目標考核結果按一定權重綜合計算。
2、主管及基層崗位考核
考核內容主要是業績指標（可量化指標）、行為要項、額外貢獻或失誤等，並輔以任職資格評鑑工作。
年度考核則以每季度考核累計結果計算。
第四條績效考核流程
1、績效計畫。考核初期，被考核人和上級主管雙方在總結上期績效的前提下，結合當期的工作重點，經充分溝通，共同確定和確認本期的工作計畫與目標。各部門計畫與目標的制定參照「工作標準」（附參考文章於後）。
2、績效輔導。計畫實施過程是考核者與被考核者共同實現目標的過程，考核者有責任輔導與幫助被考核者圍繞目標、計畫改進工作方法，提高工作技能；被考核者有責任向考核者匯報工作進展情況，並就工作問題求助於上級。
3、績效考核與溝通。部門負責人採用述職評價反饋方式，部門負責人以下採用績效面談方式。
（1）部門負責人（含副職）採用述職評價反饋方式。
◆ 被考核者先回顧期初制定的績效計畫及本期內的工作表現情況，並按照考核內容體系寫成書面述職報告，提前分發給公司領導及其他部門負責人。
◆ 在指定的時間和專門的場合，面對全體公司領導及其他部門負責人和部門員工代表（說明：在年度和季度考核中可以選派員工代表參加部門員工績效評定，但在公司運作初期，為加強管理，強化權力，可暫不選派員工代表）進行公開述職（約20-30分鐘），然後接受諮詢進行回答（15-20分鐘）。
◆ 結束後考核集體對被考核者進行考核評價，除可量化的業績指標外，考核內容以**的形式反映，考核結果亦量化為分數，可量化指標和不可量化指標的權重根據情況具體確定，並最後由考核班子進行加權計算評分。權重如下：
總經理60%，相關部門部長30%，員工代表10%。
◆ 另外安排專門的時間由總經理對被考核者進行反饋並當即協商、確認考核結果。然後調整制定下一考核週期的績效指標。
（2）主管及基層崗位採用績效面談方式。
◆ 被考核者先依照初期制定的績效計畫及本期內的工作表現情況，並在「考核表」（附參考**於後）中進行自我評估（評分），並在「扣分因素」欄目寫出相關的事實與依據。
◆ 考核者在對被考核者的績效結果進行衡量與評價，並對員工的績效予以打分，確定績效成績。
◆ 進行知識和操作技能的測試，並給出成績；
◆ 三種能力測試分數的最後計分權重為：學習能力：日常表現：業務能力=2：2：6，
◆ 上下級正式面談，充分交流意見：討論考核結果，並進行相應調整。
◆ 在此基礎上，確認下期工作計畫與目標。
◆ 最後，由被考核者和考核者共同確認考核結果。
◆ 被考評者如對考核者的考核評價結果有異議、經溝通未取得共識時，可向二級考核者申述，如果對二級考核者的裁定結果持有異議，按本制度第三章第十四條進入申訴仲裁程式。
第五條考核責任
1、員工的直接考核者為一級考核者，由被考核者本人、行政部和其上級主管和員工代表評定，對本部門考核結果的公正、客觀性負責；直接考核者的上級為二級考核者，對考核結果負有監督、指導、確認責任。若二級考核者修改了一級考核者的考核結果，應向一級考核者反饋或責成一級考核者重新考核。（特別說明：
在年度和季度考核中可以選派員工代表參加部門員工績效評定，但在公司運作初期，為加強管理，強化權力，可暫時只由員工的直接主管負責考核。）
公司績效考核方案
2011年7月8日 目錄第一章總則 3 第二章考核組織管理 4 第三章考核方法 5 第四章申訴及其處理 8 第六章附則 11 附錄一 考核指標定義表 12 第一條適用範圍 本辦法適用於以下簡稱 公司 的所有員工。第二條考核目的 一 通過績效考核促進上下級溝通和各部門間的相互協作。二 通過客觀評價員工...
公司績效考核方案
一 目的 為了激勵員工 發展團隊，通過績效管理持續不斷地提高和改進公司 部門和員工的工作業績，確保公司戰略 目標的達成和相關政策 制度的有效實施以及員工的發展，特制定本方案。二 績效考核的實施物件與週期 績效考評主要是對全體正式員工進行的定期考評，適合公司所有已轉正的正式員工,不包括非正式編制員工和...
公司績效考核方案
機密關鍵績效考核指標 一 總經理辦公室 1 主任關鍵績效考核指標 1 戰略管理關鍵績效考核指標 3 公共關係關鍵績效考核指標 4 秘書關鍵績效考核指標 5 檔案管理關鍵績效考核指標 6 總工關鍵績效考核指標 7 二 行政管理部 9 經理關鍵績效考核指標 9 後勤管理關鍵績效考核指標 10 物業管理關...