在與hr們的接觸中,常常聽到他們埋怨老闆們看不到自己工作的價值，越來越缺乏存在感。而最近兩年，又聽到另一種埋怨，即老闆越來越向人力資源管理要結果，讓hr承擔了太多無法承擔的責任。
如果hr們需要老闆們的期待，應該如何管理這些期待？我給hr朋友們的答案是，你們需要「人力資源效能儀錶盤」hreip。
人力資源效能為何炙手可熱？
從2023年底開始，人力資源效能一詞突然引起了實踐界人的興趣。概念火爆的背後，有三個原因：
其一，是來自外部的壓力。「新競爭」的戰略環境變化無常，企業在一輪又一輪的商業邏輯迭代中，很容易迷失自己，任何乙個曾經的巨頭，曾經的成功都可能成為自己進化的牽絆。此時，企業需要一種柔性的組織能力，能夠快速應對環境變化。
打造組織能力也是hr們一直主張自己的價值所在，但這一概念的虛無又好似科學界的「以太」。如何來量化組織能力？人力資源效能似乎是乙個再好不過的選擇。
組織能力出色，人力資源系統自然高效，兩者幾乎是可以畫上等號的。於是，老闆們拾起了這一概念，開始向人力資源要結果了。
其二，是來自內部的壓力。在戰略變化無常的背景下，組織內部的各單元也需要適應這些變化，於是，他們開始「失控」，而且，越是大集團企業，失控起來就越瘋狂。因為，前線戰火燒起來的時候，是沒人會理會後方（人力資源部）的。
你可以把這些歸咎於老闆的冒進，但是如果hr們能夠為老闆踩一腳剎車呢？好吧，你可以說hr在老闆面前沒有話語權，但是，如果你有人力資源效能這個溝通工具，是不是會更會有說服力呢？資料是不會說謊的！
人力資源效能是什麼，不是什麼？
實踐界對於人力資源效能的關注讓人欣喜，這也許是乙個hr們的舞台。但是，諸多對於概念的跟進卻讓人哭笑不得。這裡，我們首先要搞清楚，人力資源效能不是什麼。
第一， 人力資源效能不是組織績效。
大多數人混淆了這兩個概念，人力資源效能是關注於人的產出，而不是所有生產要素的產出（組織績效）。換句話說，人力資源效能都應該與人有直接關係，人作為生產要素，在這個產出過程中，是起主要作用的。
真正的人力資源效能都是與人有關的，例如，人工成本投產比、人均營收、人均銷售額等。甚至，為了剔除「非人」的影響，還涉及到一些演算法將產出中的這部分刪去。乙個原則是，要用「人加入之後產生多大的成功」來計量，而不應該用「人如果沒有會產生多大的損失」來計量。
第二， 人力資源效能指標不是績效指標。
績效指標有很多形式，絕對指標如銷售額，相對指標如銷售額增長率。但是
人力資源效能指標一定是衡量效率的指標，所以必須表現為一種「人力資源的投入產出」。說簡單點，人力資源效能一定是乙個分式，分子是各類與人直接相關的績效產出，而分母一定是人（部門、團隊、個體等）。
人力資源效能反映人的投入產出，但從本職上看，是要反映人力資源系統的有效性。所以，除了直接的人力資源效能結果指標外，還應該關注其產出的過程指標。對於人力資源管理的機制執行（調配、激勵、培養）、隊伍狀態（數量、素質、結構等）、組織模式（業務流程、組織架構、崗位系統等）都應該給於足夠的關注。
這些指標不一定符合上述兩條標準，但他們卻一定是最直接導致人力資源效能指標的。
人力資源效能管理要什麼？
人力資源效能管理主要包括兩個方面的工作：一方面，是人力資源效能檢測體系。形象的說，這是一種「管理後置」，即只管控結果，不干預過程。
這對於一些人力資源管理工作插不進業務部門的大型集團類企業尤其適用。另一方面，是人力資源效能干預工具。形象的說，這是一種「管理前傾」，即干預到業務部門的直接管理和業務過程中。
這對於一些重點業務領域是有必要的。
對於後者，主要是人力資源效能的三把鑰匙----流程再造、排班優化和組織再造。這些鑰匙都是針對組織模式來進行改造的，也能夠有效地干預到人力資源效能。簡單地說，人以何種方式組合在一起很大程度上決定了他們的效率。
這裡，主要介紹一下前一種方法----如何建立人力資源效能檢測體系。事實上，在這個方面，國外的學者已經開發除了人力資源會計、薩拉托加系統、iip、人力資源積分卡、人力資源成熟度模型等工具。但在實踐中，「人力資源效能儀錶盤」似乎是乙個更加輕巧的選擇。
關鍵是要畫出一幅「人力資源戰略地圖」。人力資源管理產出效能的過程缺乏乙個類似財務的標準。在財務管理上，你可以用杜邦分析等工具來分析各個財務指標之間的關係，這是有地圖的，但對於人力資源管理來說，有些指標之間的關係是不存在的，這是權變的，是沒有地圖的。
在人力資源效能儀錶盤中確定了人力資源管理機制執行、隊伍和組織模式（兩部分處於同一層級並相互作用）、效能三個層級的逐級作用框架，但在這三個層級中，究竟是什麼影響什麼，那就需要進行具體的分析。通常來說，我們可以把這一層級的若干指標用箭頭指引向下一層級的某個指標，這代表一種因果關係的假設，但這些箭頭中，只有一部分是成立的，我們需要用邏輯、用資料來判斷分析、驗證。另外，為了顯化某些層級上的某些狀態，我們還需要設計一些獨特的指標演算法，例如，人才儲備率、人才沉積率（有效成長率）、人才活力曲線等獨特的演算法。
大量的分析之後，若干的箭頭被去掉，人力資源效能產生的若干路徑開始清晰（你甚至需要衡量不同路徑對於效能的貢獻，放棄一些不那麼關鍵的路徑）。我們在此路徑上提取指標，為指標設定目標，並制定人力資源效能結果的運用方式（與人工成本等資源分配、部門領導績效考核聯動，用以約束業務單元），就能夠形成一套人力資源效能檢測體系。
值得一提的是，hr們切勿在這一過程中陷入自說自話，戰略地圖必須是老闆參與制定並認可的，這是hr與老闆們溝通的橋梁。用行話說，hr要為將人力資源效能做成乙個「領導視窗」。另外，最後的效能檢測體系可能很複雜，但在老闆眼中一定需要收斂為幾個他最關注的指標！
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