績效管理的目的是改善員工的績效，進而改善企業的績效，為了達到這個目標，管理者該怎麼做？如何才能保證實現這個目標而不發生偏離？
肯·布蘭查德的教學案例給我們了啟發，他的教學模式是在每個學期的一開始就把考試的題目告訴自己的學生，讓學生用乙個學期的時間找尋答案，使每個人在期末考試的時候都得到a的成績。
績效考核也是一樣，在每個績效週期，管理者都要與員工溝通將要考核的專案以及各個專案的評分標準，把管理者可以為員工提供的資源支援和各種幫助告訴員工，詢問員工工作當中的困難，使員工對考核的目的以及考核的內容有乙個清晰的了解，以便有針對性地工作，在考核的時候能得到乙個好的成績，這是每乙個管理者的職責！
著名管理學家、暢銷書作家肯·布蘭查德（ken blanchard）在談到績效管理的時候舉了乙個他教學的事例。
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布蘭查德先生用他生動的教學案例為我們描述了乙個有效的績效管理系統以及經理在這個系統所扮演的角色。
在他看來，所有的績效考核工作都是為了讓員工獲得最好的成績，即為了得「a」。經理所扮演的角色不僅僅是個管理者，而更多的是績效合作夥伴和員工的輔導員，是員工績性能力提高和業績提公升的幫助者。
同時，布蘭查德先生也為我們的經理指出了正確的績效管理之道，即遵循設定目標、業績輔導和業績評價這樣三個步驟逐步展開。這既是他的經驗之談，也是我們很好的借鑑。
目前，許多經理正在受到績效管理的困擾，紛紛尋求有效的解決之道。布蘭查德先生的一番話無疑是為我們開啟了一扇勝利之門。我們不妨借用布蘭查德先生的思想作為我們績效管理的目標：
績效管理，讓員工都得「a」。
讓員工都得「a」是我們的目標，但這個目標最終要通過員工去實現，因為如果績效管理的最終結果員工沒有得「a」，沒有提公升能力，提高業績，我們的目標只能是一句空話，華而不實。
所以，為了實現我們的目標，就必須讓員工動起來，使他們參與其中。給每個人確定他們自己的目標，既而通過經理和員工共同的努力，不斷輔導訓練員工，使員工獲得實現他們目標的必要資源和能力，最終實現他們的目標。
做到這一點，就是要完成布蘭查德先生的三步走的過程，就要從流程上解決問題。
在管理工作中，經理必須具備的乙個重要的技能就是如何設定並有效傳達工作的目標。只有在你正確衡量了員工的工作，確立了適當的目標並恰當地將目標傳達給員工，你才邁出了有效管理的第一步。
績效管理說到底也是一種目標管理，不同的是，績效管理更加有針對性，更加系統，是發展和豐富了的目標管理。
通常，設定績效目標要考慮以下幾點：
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員工的一切目標都要服從和服務於公司的總體戰略和任務，離開公司目標的員工目標是不存在的。同時，員工的目標與公司目標相聯絡的緊密程度決定了員工潛能發揮的程度。
日本學者中松義郎曾在他的「目標一致理論」裡精闢地論述了個人實際發揮的能力與潛在能力之間的關係的公式：f=fmax*cosθ（其中f代表乙個人實際發揮出的能力；fmax代表乙個人潛在的最大能力，θ代表個人目標與公司之間的夾角）。從這個公式中我們不難看出，當個人目標與組織目標方向一致，即夾角θ為0時，乙個人實際發揮出的能力最大。
職位說明書是一切人力資源管理工作的基礎，所有人力資源管理工作都以職位說明書為出發點和依據。因此，職位說明書是制定員工績效目標的重要依據，同時也是公司目標分解的依據和落腳點。所以，擁有乙份內容詳盡、職責明確、標準確定的職位說明書對員工的工作顯得極為重要。
在分析職位說明書與分解公司目標的基礎上，經理還要結合工作團隊的性質、員工以前的績效評價以及員工未來的職業生涯規劃，在綜合衡量的基礎上做出盡可能準確適宜的目標設定。
說到目標設定，一定離不開衡量目標的標準，一定要談到**art這個衡量目標有效性的工具。即員工的目標必須是具體的（specific）、可以衡量的（measurable）、可以實現的（attainable）、相關的的（relevant）以及有截止時間期限的（time-bound）。
設定目標必須考慮其可衡量性，目標一定是可以控制的，不可控的東西不要寫在目標裡，那樣只會導致你在實施業績評價時陷入被動局面。同時，一定要給員工的目標乙個明確的截止期限，沒有截止期限的目標將使員工不知所措，容易使目標流於形式，無法考核。
另外，目標是經理和員工雙向溝通和認可的產物，經理任何的單方面決定都會給員工留下為完成任務而完成任務的印象，不利於調動員工的積極性。所以設定目標時對給員工一些發言的機會，雙方都認可再行確定。
現代管理理論認為，經理所扮演的角色應該是輔導員的角色，而非一味地分派任務、監督工作。
管理是一項通過他人完成工作的藝術，設定目標等於是經理將指令傳達給了員工。但這僅僅是個開始，更多的工作是如何通過經理和員工的合作來實現這些目標。
這個實現目標的過程，就是經理扮演績效合作夥伴、輔導員的角色對員工的業績進行輔導，幫助其清除工作中的障礙，提供領導支援和智力幫助，使員工獲得完成工作所需要的知識、經驗和技能，獲得提高績效的能力。
做好員工的輔導員，經理應從以下幾個方面著手：
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輔導不是越權干涉，更不是全盤代替，而是授之以漁，教會員工做好工作的方法和技巧，讓員工按正確的方法並憑藉自己的努力去實現。這樣做一方面激勵員工的士氣，一方面鍛鍊員工的自我管理能力，讓員工學會駕御自己的工作。
績效目標是輔導員工的重點，經理所有的努力都是為了幫助員工實現其績效目標。因此，績效目標是經理著手工作的第一材料，經理的工作絕對不可以拋開目標不管，將之束之高閣，而是應將之置於隨手可及的地方，經常拿來閱讀和檢查，以便於盡快知道員工工作的進展情況，幫助員工進行調整和改進。
業績輔導實際上是經理和員工的雙向溝通的過程。經理就是要通過各種溝通手段，不斷獲得員工工作的進展狀況的資訊，了解員工所遇到的困難，鼓勵員工不斷進步。
經理應將自己對員工工作的看法恰當地反饋給員工，鼓勵員工不斷追求進步，以便在目標截止日期到來之前完成工作。
業績評價是檢驗工作成果的重要時刻，也是員工關注績效管理的乙個焦點所在，因為這個環節關乎到他們的晉公升、漲薪、培訓以及解雇等重要人事決策。業績評價做得不好將很可能使員工的士氣落到底谷。
這時，經理怎麼引導員工正確看待績效評價將在一定程度上影響業績評價的效果。
我們認為，業績評價是：
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業績評價將不可避免地涉及到諸如員工的漲薪、晉公升等人事決策，這也是業績評價必須要提供的資訊。但它們畢竟不是績效評價的全部，與漲薪、晉公升等人事決策相比，員工績性能力的提高顯得更為重要。
績效評價之後，經理必須通過面談的形式將員工的評價結果告訴員工，讓員工知道自己在哪些方面做的好，哪些方面做得不好。好的方面繼續強化，壞的方面進行調整，不斷改進和提高。
經理必須讓員工明白，績效評價不僅僅是為了漲薪，而是為了更好地提高員工的績性能力，讓員工在他的崗位上做得更好，獲得更多自我實現的能力。
也許員工今年的業績沒有得到「a」的業績，但這不是結束，而是開始，關鍵是員工現在是否走在了正確的道路上，也許通過員工的努力，配合以經理的指導，明年員工就可以得「a」，這只是個時間的問題。
同時，為了顧及員工的情緒，避免因為討論漲薪等敏感問題而影響了正確的業績評價的分析，影響了績效管理的本來意圖，最好將業績評價的分析和漲薪的決策分開討論，先討論業績評價的結果，再討論漲薪的問題。
這樣，我們就能更多地關注於員工績效的改進和業績的提高，使績效管理始終走在正確的道路上。
績效管理的最終目的就是為了讓員工獲得能力的提公升和業績的提高，目標明確了，行動對路了，讓員工都得「a」的目標將不再是一句空泛的口號，而是不遠將來的成功。
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