第一節 360度考核
課本案例引入：p82
一概念：360度反饋（360°feedback），又稱「360度績效考核法」或「全方位考核法」，最早由被譽為「美國力量象徵」的典範企業英特爾首先提出並加以實施的。360度績效反饋是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個角度來了解個人的績效：
溝通技巧、人際關係、領導能力、行政能力……通過這種理想的績效評估，被評估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長處與發展需求，使以後的職業發展更為順暢。課本p83
二主客體課本83
① 準備階段
準備工作相當重要，它影響著評估過程的順利進行和評估結果的有效性。準備階段的主要目的是使所有相關人員，包括所有評估者與受評者，以及所有可能接觸或利用評估結果的管理人員，正確理解企業實施360度評估的目的和作用，進而建立起對該評估方法的信任。② 評估階段
組建360度績效反饋隊伍。必須注意評估要徵得受評者的同意，這樣才能保證受評者對最終結果的認同和接受。
對評估者進行360度評估反饋技術的培訓。為避免評估結果受到評估者主觀因素的影響，企業在執行360度評估反饋方法時需要對評估者進行培訓，使他們熟悉並能正確使用該技術。此外，理想情況下，企業最好能根據本公司的情況建立自己的能力模型要求，並在此基礎上，設計360度反饋問卷。
實施360度評估反饋。分別由上級、同級、下級、相關客戶和本人按各個維度標準，進行評估。評估過程中，除了上級對下級的評估無法實現保密之外，其他幾種型別的評估最好是採取匿名的方式，必須嚴格維護填表人的匿名權以及對評估結果報告的保密性，大量研究表明，在匿名評估的方式下，人們往往願意提供更為真實的資訊。
統計並報告結果。在提供360度評估報告時要注意對評估者匿名需要的保護。還有重要的一點，要確保其科學性。
例如，報告中列出各類評估人數一般以3～5人為底限；如果某類評估者（如下級）少於3人的話，則必須歸入其他類，而不得單獨以下級評估的方式呈現評估結果。
企業管理部門針對反饋的問題制定相應措施。
③ 反饋和輔導階段
向受評者提供反饋和輔導是乙個非常重要的環節。通過來自各方的反饋（包括上級、同事、下級、自己以及客戶等），可以讓受評者更加全面地了解自己的長處和短處，更清楚地認識到公司和上級對自己的期望及目前存在的差距。根據經驗，在第一次實施360度評估和反饋專案時，最好請專家或顧問開展一對一的反饋輔導談話，以指導受評者如何去閱讀、解釋以及充分利用360評估和反饋報告。
另外，請外部專家或顧問也容易形成一種「安全」（即不用擔心是否會受懲罰等）的氛圍，有利於與受評者深入交流。
四優缺點
① 360度績效反饋法優點：
打破了由上級考核下屬的傳統考核制度，可以避免傳統考核中考核者極容易發生的「光環效應」、「居中趨勢」、「偏緊或偏鬆」、「個人偏見」和「考核盲點」等現象。
乙個員工想要影響多個人是困難的，管理層獲得的資訊更準確。
可以反映出不同考核者對於同一被考核者不同的看法。
防止被考核者急功近利的行為（如僅僅致力於與薪金密切相關的業績指標）。
較為全面的反饋資訊有助於被考核者多方面能力的提公升。
360度績效反饋法實際上是員工參與管理的方式，在一定程度上增加他們的自主性和對工作的控制，員工的積極性會更高，對組織會更忠誠，提高了員工的工作滿意度。
② 360度績效反饋法的不足在於：
考核成本高。當乙個人要對多個同伴進行考核時，時間耗費多，由多人來共同考核所導致的成本上公升可能會超過考核所帶來的價值。
成為某些員工發洩私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問題上公升為個人情緒，利用考核機會「公報私仇」。
考核培訓工作難度大。組織要對所有的員工進行考核制度的培訓，因為所有的員工既是考核者又是被考核者。
③解決辦法
(1)匿名考核。確保員工不知道任何一位考核小組成員是如何進行考核的（但主管人員的考核除外）。
(2)加強考核者的責任意識。主管人員必須檢查每乙個考核小組成員的考核工作，讓他們明白自己運用考核驚訝是否恰當，結果是否可靠，以及其他人員又是如何進行考核的。
(3)採用統計程式和軟體。運用加權平均或其他定量分析方法，綜合處理所有評價。
(4)識別和量化偏見。查出與年齡、性別、民族等有關的歧視或偏愛。
注意問題
① 正確看待360度績效反饋法的價值
就其目前的發展階段來說，360度績效反饋法的最重要價值不是評估本身，而在於能力開發。其價值主要包括兩個方面：
可以幫助人們提高對自我的洞察力，更加清楚自己的強項和需要改進的地方，進而制定下一步的能力發展計畫；
可以激勵人們不斷改進自己的行為，尤其是當360度評估和反饋與個人發展計畫的制定結合起來時效果更明顯。360度方法正是將這種差距明確地呈現給受評人，從而激發起他們積極向上的動力。
簡單地將360度評估和反饋方法用於評估目的（無論是人才評估還是績效考評），不僅不能給企業帶來預期的效果，而且還有可能產生許多諸如人際關係矛盾、勞民傷財以及降低人力資源部和高層領導的威信等負面影響。
② 高層領導的支援
360度績效反饋涉及組織中各個層面的人，甚至還包括組織外部的人員。因此，實施360度績效反饋只有得到高層領導的全力支援，才有可能真正順利地開展起來，開展過程中出現的問題也能及時地得以解決。否則，就可能使員工之間的問題公升級，影響員工正常工作績效，甚至造成組織中不可控制的混亂局面。
③ 企業的穩定性
實施360度績效反饋的組織應該有一定的穩定性。因為事實上，這種新的工具本身很可能會成為一把雙刃利劍，當企業面臨重組、裁員或者合併時，員工的不安全感本身就比較高，這時採用360度反饋很可能加重這種體驗，從而導致負面的影響。360度反饋對能力發展的作用也就無法體現。
④ 建立信任
通過操作細節和整個實施過程中的不斷溝通，使員工建立起對上級的信任和對反饋中組織所承諾的程式公平的信任，從而對反饋保持開放接受的態度，克服對該技術的牴觸情緒。
因此，剛開始實施360度績效反饋時，最好只以能力開發為目的，不作為考核、晉公升的依據。這樣，員工能較容易地接受並認同這個技術。然後，再逐步將其應用領域（如考評、提公升等人事決策）拓展。
⑤ 建立長期的人員能力發展計畫
在將360度績效反饋應用於領導能力發展時，企業應具備相應的領導能力模型，唯其如此，才可能對現有管理層的領導能力作出合理的評估。許多企業不重視這個前期工作，實際上，360度績效反饋只是一種評估反饋的方法，而根據領導能力模型編制的問卷才是實施評估的內容，是360度績效反饋技術能否在企業中起到效果的決定因素之一。許多企業往往忽視建立長期的人員能力發展計畫。
能力發展不是一朝一夕，也不是一勞永逸的事；需要不斷地提高，不斷地發展完善。因此，在完成360度績效反饋之後，必須與受評者一起**有關他的能力發展的長期計畫。這將關係到領導能力發展最終效果的問題。
第2節關鍵績效指標法
一概念理解
含義：是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵引數進行設定、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。kpi可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。
建立明確的切實可行的kpi體系，是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標是用於衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計畫的重要組成部分。
理解：課本p91
與一般績效指標的區別：課本p91
二確立原則
三體系構成
四設計程式
五追蹤六問題
第3節平衡計分卡
產生指標體系設計
第四章績效管理
第一節績效考評指標與標準設計 第一單元績效考評指標體系設計 一 簡答題 1.採用問卷調查法設計績效考評指標體系的具體步驟有哪些？14分 2.簡述績效考評指標體系設計的程式以及績效考評標準的設計原則。12分 二 參 1.採用問卷調查法設計績效考評指標體系的具體步驟有哪些？14分 p326 327 採用...
第四章績效管理
4 自我考評 能充分調動被考評者的積極性，但受到個人多種因素影響，使其有一定的侷限性，佔10 左右。5 外部人員考評 能較客觀公正地參與績效考評 但很可能不大了解被考評者的能力 行為和實際工作的情況，使其考評結果的準確性和可靠性大打折扣。在設計績效考評的方案時，在被考評者明確的情況下，具體考評者由哪...
第四章績效管理
1 績效管理系統設計的基本內容 績效管理制度的設計和績效管理程式的設計。績效管理制度是企業單位組織實施績效管理活動的準則和行為的規範。績效管理程式的設計又有管理的總流程設計和具體考評程式設計兩部分。2 企業績效管理包含哪五個具體階段，每個階段的工作內容和實施要點。1 準備階段。1 明確績效管理物件，...