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在計畫職能確定了組織的具體目標，並對實現目標的途徑作了大致的安排之後，為了使人們能有效的工作，還必須設計和維持一種組織結構，這就是組織職能的作用。正如著名的管理學家哈羅德·孔茨所言：為了使人們能為實現目標而有效的工作，就必須設計和維持一種職務結構，這就是組織管理職能的目的。
本章將主要闡述有關組織的概念、組織工作的特點、組織設計的三大基礎、授權、集權與分權、常見的組織結構型別、人員配備的原則與內容、組織的變革以及未來組織的發展趨勢等。
§1 組織與組織工作
組織工作是設計和維持組織內部的結構和相互之間的關係，使組織中的各個部門和每一位成員為實現組織目標而協調一致的工作過程。因此，組織工作主要涉及：組織結構的設計和變革；組織內部相互關係的確定和維護。
一、組織及其相關概念
二、組織工作
組織工作是指在組織目標已經確定的情況下，將實現組織目標所必需進行的各項業務活動加以分類組合，並根據管理幅度原則，劃分出不同的管理層次、部門，將監督各類活動所必需的職權授予各層次各部門的主管人員，並規定這些層次和部門間的相互配合關係。此外，還要根據組織內外部要素的變化，不斷地、適時地對組織結構做出調整和變革，以確保組織目標的實現。
簡言之，組織工作就是為了實現組織的共同目標而確定組織內各要素及其相互關係的活動過程，也即設計一種組織結構，並使之運轉的過程。
可見，組織工作涉及組織結構的設計和組織結構的執行兩個方面。具體內容包括：劃分任務、任務部門化、權力的分配和組織變革。
（二）組織工作的特點
這個過程由一系列環節組成：確定組織目標，進行目標分解，業務工作分類，落實到部門，形成部門，授權（規定職責、許可權），通過職權關係和資訊系統，把各層次、部門聯結成乙個有機整體。
組織工作的最終成果是提供組織結構圖、部門職能說明書和崗位職責說明書。
部門職能說明書一般包括部門名稱、上下級隸屬關係、協作部門、部門宗旨、主要職能、責任、部門權力、崗位設定等內容。通過部門職能說明書，可了解到組織中各部門之間的職能分工情況。
崗位職責說明書一般包括崗位名稱、上下級關係、主要工作、直接責任、崗位權力、崗位素質要求等內容。
通過組織工作建立起來的組織結構不是一成不變的，組織內外部環境的變化，要求對組織結構進行調整，以適應變化。這就是其動態性。
由於非正式組織在滿足人們的心理、感情需要上，比正式組織更有優越性，加之其形式靈活、覆蓋面廣，幾乎所有的正式組織的成員都參與了某種非正式組織。因此，在組織設計時，要注意利用非正式組織，使其成為正式組織的輔助、或使其成為組織工作所設計和保持的組織結構中的組成部分。
重視非正式組織的影響，我們應把握正式組織與非正式組織的區別。正式組織的活動以成本和效率為主要標準，維繫正式組織的是理性的原則。基本特徵為：①目的性；②正規性；③穩定性。
非正式組織以感情和融洽的關係為標準，維繫非正式組織的是接受和歡迎或孤立與排斥等感情上的因素。基本特徵為：①自發性；②內聚性；③不穩定性。
§2 組織設計
乙個組織能否順利地實現其目標，能否促使組織成員在實現組織目標的過程中做出貢獻，在很大程度上取決於組織結構的完善程度。因此，組織結構的設計就成為組織工作中的關鍵一環。它是執行組織職能的基礎性工作。
一、組織設計理論概述
組織設計理論是指有關組織結構與組織關係的系統設想。在管理的歷史長河中，最有代表性的組織理論有：古典組織理論、行為組織理論和系統組織理論。
古典組織理論由德國馬克斯·韋伯(max weber)在20世紀初提出。他提出了一種理想的組織模式——「官僚組織」，從而發展了權威的結構與關係理論，即權力結構理論。它強調以工作為中心，依靠權力來維繫組織內部之間的關係。
該理論側重於組織結構的設計，其組織結構具有明晰的勞動分工，正式的規則和法規，按等級組織職位，並具有明確的命令鏈。直到20世紀中葉，這種官僚組織模式一直是組織設計的主導模式。
行為組織理論認為，組織是由人組成的，有效的組織模式應注重組織中的人際關係，給予組織成員較多的行動自由和發揮潛在能力的機會。以美國著名的行為科學家利克特(r. likert)為代表，他通過對群體與個體行為的研究，提出了「參與型」組織模式。
這種模式與傳統的權力式組織模式相對立。
古典組織理論從靜態的角度出發，以效率為目標來組織內部結構，而行為組織理論從動態的角度出發，以建立良好的人際關係為目標來組織符合人際關係原則的組織。二者最大的區別在於對組織中人的地位的看法不同。前者認為，組織設計最重要的是要建立乙個分工明確、非人格化的組織結構；後者則強調組織設計必須考慮到人的因素，人與人的關係以及人的能力的發揮，以期實現其共同的目標。
在20世紀70年代以前，組織設計基本上是在上述兩種模式中進行選擇。隨後，以巴納德為代表的系統組織理論則認為，不論是參與式還是權力式組織模式都不一定是適用於任何組織的最佳模式。組織是乙個開放的系統，要根據組織所處的內外部環境進行系統設計。
二、組織設計的任務與原則
（一）組織設計的任務
所謂組織設計是指進行專業分工和建立各種使各部分相互有機地協調配合的系統的過程。組織設計的成果之一是「組織結構圖」，所以常說的組織設計指的就是組織結構的設計。
為了提供組織設計的最終成果，組織設計者要完成以下三個步驟的工作：明確完成組織目標所需進行的活動；將這些活動按某種方式進行歸類；建立能使各部分活動相互之間協調的體系。
（二）組織設計的原則
三、組織設計的基礎
組織結構設計就是對組織內的層次、部門和職權進行合理的劃分。具體地說，就是把為實現組織目標而需完成的工作，不斷劃分為若干性質不同的業務工作，然後再把這些工作組合成若干部門，並確定各部門的職責和職權。
合理的組織結構設計就是要正確地處理下述三個問題：①管理層次的劃分；②部門的劃分；③職權的劃分。它們構成了組織設計的三大內容：
縱向結構上管理幅度和管理層次劃分； 橫向結構上的部門化；職權結構上的職權劃分。
（一）管理層次與管理幅度
1. 管理層次的產生
管理層次(***anizational levels)是指組織中職位等級的數目。隨著組織的規模擴大、業務關係日趨複雜，任何乙個組織的最高主管，由於受到時間、精力等諸多因素的限制，能夠直接有效地指揮和監督的下屬數量總是有限的。這個有限的直接領導的下屬數量被稱作管理幅度，又稱「管理跨度」。
當超過這個限度時，管理的效率就會隨之下降。因此，主管人員要想有效地領導下屬，就必須認真考慮究竟能直接管轄多少下屬的問題，即管理幅度問題。換句話說，超過了管理幅度時，就必須增加乙個管理層次。
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