不重視績效反饋，某種意義上也是對人情分現象的放縱。有的員工發現了不公之處，卻申訴無門；有的考核人知道不會有反饋，便不會對自己的評分負責，有意無意地放任自己的主觀隨意性。
分析出了產生人情分現象的原因，下一步便是針對性地找出解決對策。
1.進行正確的績效觀念教育
盡早樹立正確的績效觀念是避免績效考核人情分現象的必要措施。
首先要轉變領導層的績效觀念，這是保證績效考核順利開展的第一要務。領導層內需要一致明確進行績效考核的目的，在領導層內營造出以事實為依據的績效考核風氣，讓全體管理者都認識到績效考核不是刁難員工，而是幫助員工和企業實現更高的目標。
對於員工，可以通過培訓教育，傳達績效管理的目的和意義，讓員工拋去曾經功利的觀念，積極主動地配合人力資源部門開展績效考核工作，確保績效考核和管理的落實，並通過績效考核調整自己的行為，從而取得進步。
只有糾正了領導層和員工的觀念，才有可能在今後的考核中規避人情因素、拉開差距。
2.宣揚競爭性導向文化
當企業文化倡導競爭時，績效考核便不會受制於人情而出現明顯的趨中現象了。事實上，績效考核結果體現差距是大有裨益的。企業好比乙個團隊，團隊精神在很大程度上是為了適應競爭的需要而出現並不斷強化的。
提到競爭，往往很自然地被人們理解為外部競爭，其實，團隊內部同樣也需要競爭。缺乏競爭的環境，員工的熱情和積極性必然難以長久維持，因為干多幹少、幹好幹壞待遇都差不多，誰還願意出花心思多出力呢？唯有引入競爭機制，才能推動良性的績效考核工作，形成你追我趕的工作氛圍，充分發揮員工的積極性與創造性，企業也能從中對員工進行合理的開發與篩選，實現人力資源結構的最優配置。
3.建立科學的績效考核制度
建立科學的績效考核制度，首先要選取具體、量化的指標和數位化的標準來衡量員工績效。如選用銷售數量、出勤次數等客觀的資料，使用數位化的標準等。通過事實資料來進行考核是避免人情分的最有效措施。
雖然通常無法做到完全的量化，但還是應當注意降低帶有主觀因素的指標的比重。
對於考核人的選擇，不能想當然，要確保考核人有足夠時間和機會觀察被考核人的工作情況，並且有能力將觀察結果轉化為有用資訊，得出客觀的評價結果。為了保證評價結果的全面客觀，可以結合多個考核人的評價來判斷一位員工的績效表現。比如有的企業實行360評估法，即通過不同的評價主體，包括直接上級、間接上級、同級、下屬和自己等來進行評價。
不同的評價主體都從各自的工作角度，考察和評定被評估者，由各種不同評價意見綜合起來的考核結果能比較客觀的反映員工真實的績效水平，降低部分人情分的影響。
績效反饋機制也應當格外強調。通過績效反饋，能夠反映出更多員工的真實情況，也能夠起到監督作用，令考核人進行客觀評價。例如，有的企業會定期委託第三方進行匿名的員工滿意度調查，將每個部門的員工滿意度和部門管理者的綜合績效評估掛鉤，形成對考核人的監督。
人情分導致的績效考核「大鍋飯」是一種管理的倒退，對企業和個人的長遠發展都有害無利。而要避免人情分現象，就得要求觀念的改進和制度的完善，需要領導層、制度制定者、以及普通員工的配合與努力。
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