一、 績效管理
（一） 績效管理的概念
在了解績效管理之前首先了解一下績效的概念，績效從字面上解釋就是我們稱的業績，是反映人們從事某一種活動所產生的成績和效果。而企業業績指的是企業經營管理的效果和效率，乙個是組織業績，乙個是個人業績。
而對於績效管理，目前有幾種解釋。美國學者赫爾曼·阿吉斯認為「所謂績效管理就是指乙個『識別、衡量以及開發個人和團隊績效並且使這些績效與組織的戰略目標保持一致的乙個持續性過程」。另外乙個定義是：
績效管理是乙個「管理者為確保員工的工作活動和產出與組織目標保持一致而實施的管理過程」。說的簡單一點，就是說企業管理人員為了達到組織計畫的目標，對員工生產作業的管理。
（二） 績效管理的目的和作用
乙個企業的發展前途很大程度上需要考慮到績效管理，就是說企業的業績如果提不上來，自然影響企業的影響力，影響生產產出值，企業盈利，降低企業的競爭力。
績效管理是確保組織的戰略目標能夠得以實現，它的出發點就是努力確保員工個人及其團隊的績效與組織的目標保持一致。同時，績效管理不是某種可以在短時間內一次性晚場的活動，相反，它是乙個過程，而且是乙個持續性的過程。組織中的高層中層以及基層管理人員通過這一過程，努力使員工的績效與組織的目標保持一致。
它既是管理者和員工就應當如何實現何種目標以及如何實現這一種目標達成共識的過程，同時也是通過人員管理倆提高組織成功可能性的一種方法。
績效管理三個目的分別是：第一，戰略目的，簡單的說就是為了實現企業戰略性的經營目標；第二是管理目的，是為組織做出各種員工管理決策提供有效地和有價值的資訊；第三，開發目的，是對員工繼續擰進一步開發從而確保員工能夠勝任本職工作的目的。
其實，在我認為績效管理的最高境界就是無為而治，也就是順應人性，使員工自覺工作、主動工作。無為而治就是建立了順應人性的制度或機制，在這個機制下每個人的利益都在增長，每個人都樂於去按照這套能夠實現企業目標的機制去做事。員工的表現好壞與人性無關，只與機
有關，因為人性是不變的，能改變的只有機制。
二、 我國中小企業存在的員工績效管理問題
自從20世紀90年代初績效管理被引入國內後,雖然有一部分企業開始實施績效管理,但從實踐的結果來看,國內企業的績效之路並不平坦。從網路資料顯示，專家認為績效管理在我國的企業尚屬管理的新領域,絕大多數企業對績效管理的認識僅僅止於認識,績效管理只是乙個概念,而且掌握這個概念的人也是少數人力資源管理者和觀念超前的人,即使對績效管理有了更為深入的認識,但由於忽略了實施績效管理所需要的管理基礎,也導致了實施效果大打折扣,最終要麼流於形式,大家互相應付,機械地填寫**,對付任務;要麼乾脆重新回到老路,還是平均主義,還是大鍋飯。
目前，我國中小企業績效管理體系還尚未完善，還存在很多問題。
1. 對績效管理的認識不夠。目前來說，還有很多中小型企業繼續用績效考核來簡單的代替績效管理，將考核結果作為決定員工的薪酬、獎金和公升遷或降職的依據，而沒有認識到績效管理的重要性，從而沒有達到績效管理的效果。
其實，績效管理和績效考核有著明顯差異：首先是概念的不同。前面說過績效管理是指為了達成組織的目標，通過持續開放的溝通過程，形成組織目標所預期的利益和產出，並推動團隊和個人做出有利於目標達成的行為。
而績效考核是指對員工在一定階段或週期內所產生的工作結果及工作過程中的行為表現,通過某種方式方法進行評估以反映出該員工在某階段實際工作績效的活動。
網上對部分中小企業中績效管理認識問題的曾有過調查資料：對於績效管理的目的，有75%的企業認為是「薪酬與績效結合」，29%的企業認為是「確定員工的績效目標」，20%的企業認為是「改變企業的組織文化」；而對績效管理制度的制定，59%的企業中層管理者參與制定，17%的企業一般員工參與制定，11%的企業大部分員工未參與；對績效管理的作用， 61%的企業認為能夠傳遞公司戰略，34%的企業認為能夠推動員工工作業績的提公升，21%的企業作為獎金發放的依據。
以上各個方面的調查資料表明，不管從「績效管理的目的」，還是從「績效管理制度的制定」，或者從「績效管理所起的作用」角度來看，中小企業關於績效管理的定位還存在很大的差距。
2. 管理人員在操作中存在的誤區。傳統的績效管理都是將管理付與形式化，應付了事。
目前大多數中小企業，每年都在考核員工，而且還建立了員工績效檔案，只不過績效檔案的水分太大，報喜不報憂，欺瞞公司、欺騙員工，結果給中小企業帶來大量的問題和麻煩，最終導致績效考評流於形式。總覺得無非就是把**填好就可以了，於是員工填乙份，統統按照上級的指示勾勾叉叉，一線管理人員再次勾勾叉叉的完事之後，交給經理大都是也是看都不看簽個字，然後就提交上去了，根本達不到績效管理的效果。
3. 績效管理方法不科學。首先一方面是績效考核的指標設定，企業設定的績效考核指標過粗，過於泛化，與被考核者所從事的具體工作之間的關聯性不大，要麼就是是績效考核指標過細、過全，看起來很科學、很合理，但執行起來很困難，或者盲目追求量化，只考核能量化的指標，不能量化的指標則被當作不重要的指標被取消掉。
這樣一來，考核的結果很難得出對管理小孤傲起到很大的作用。再者就是管理人員的評價方法，在很多企業做績效考核的時候都會像學校搞活動一樣，大幅聲張，浩浩蕩蕩的，然後要求員工之間相互評分啊，或者要求上級要怎麼樣怎麼樣嚴格進行啊，這都是口裡說的，很多時候往往做不到。對於員工，因為考慮到獎金和業績掛鉤，也就沒幾個人願意實事求是的把考核做好。
而對於管理人員來說，大都是考慮自身的利益，考慮本部門的業績，盡量往好的方面評價，生怕影響本部門的業績從而影響自身的公升遷等，這樣一來就造就了很多的錯誤評價，嚴重影響了企業的發展。
4. 管理人員和員工之間缺乏溝通。有資料表明企業對績效輔導/反饋上，有41%的企業認為滿意，31%的企業認為不滿意，28% 的企業認為非常不滿意。
管理人員在績效管理上與生產一線的員工溝通並不充足。前面說過企業績效管理就是上下級間就績效目標的設定及實現而進行的持續不斷雙向溝通的乙個過程。在這一過程中,管理者與員工從績效目標的設定開始,一直到最後的績效回報,都必須保持持續不斷地溝通,任何的單反面決定都將影響績效管理的有效開展,降低績效管理系統效用的發揮。
而現實是企業經常失去了部門經理與員工之間的持續溝通,僅僅做的是考核**上的舞蹈。
5. 員工心理培訓的缺乏。大對數員工都會認為，實施績效評價就是為了實現減薪降職、裁員增效。
而事實上，績效評價的應用很廣泛，乙個是支付員工薪酬、指定其他行政政策，另乙個方面就是用於員工的潛力的開發。如果員工沒有認識到這樣的乙個作用，考核也就大打折扣，他們會盡量的掩飾工作中的重要資訊，從而影響了管理層的判斷。這樣的結果往往導致了考核指標和目標值的太大的偏差。
在員工沒能得到合理的心理認知的時候，員工就會產生不合作的態度以及虛假資訊的傳達，在這種情況下建立的績效管理肯定是無效的，其真實性可信度也會招致員工的爭論和質疑。
三、 針對中小企業員工績效管理出現的問題，提出解決對策。
1.績效管理，首先要做的就是提公升績效管理理念，認知績效管理的重大作用。績效管理沒有得到有效實施的乙個很大的原因就是管理者對績效管理理念的認識不夠清楚，理解不夠透徹。
落實績效管理必須先解決管理層的認識問題，將管理層的認識統一到績效管理的層面。要績效管理不僅僅是指績效考核，它是乙個不斷閉合的迴圈管理過程，其最根本目的是為了持續不斷的提高組織績效，使員工的能力和企業的發展得到不斷提公升，而薪酬、獎金、晉公升或降職應該只是績效管理中績效考核結果應用的乙個方面。績效管理不僅僅是管理層人員的職責，我們的員工在績效管理推進過程中都應該承擔相應的績效管理責任，各級管理者應該把績效管理作為其日常工作的一部分。
我們的企業在對績效管理的認知上要有大的提高，特別是針對管理人員。員工的績效如何，很大一部分是依靠管理層的管理作用，引導監督作用。
2.加強績效管理，完善績效管理體系。由於沒有乙個完整的管理體系，大多數企業的績效管理都處於框架化，虛構化。
只有完善了績效管理體系，才能做績效的管理工作。績效管理是乙個包括績效計畫、績效實施、績效反饋以及績效改進等環節的閉合迴圈系統。乙個完善的績效管理體系必須以前四個環節為基礎，結合中小企業的組織架構和業務流程，建立立體的績效管理體系。
所謂立體，意味著績效管理體系既要和中小企業自上而下的目標體系和組織結構體系相一致，又要考慮到從中小企業選擇價值、到提供價值、再到溝通價值這樣乙個獨特業務流程，確保績效管理能夠為業務流程的改善服務；同時還必須考慮到體系本身在過去的績效確認、未來的績效提高之間的動態結合。這是衡量績效管理體系優劣的關鍵所在，中小企業可以據此對自己的績效管理體系進行診斷，找出其中的欠缺之處，及時加以完善。
經濟學者胡八一在《人力資源管理熱點難點透析》上把績效管理的工作分為六個步驟，分別是設立績效目標，記錄績效表現，輔導及反饋，績效評估，反饋面談，制定績效改善計畫。
我們知道，企業的成就都是靠業績來體現的，業績的高低影響著企業的發展。同時針對管理層來說業績的高低是他們公升職前景的好壞，而對於員工來說就是獎金的高低。所以在這個時候就很容易翻乙個錯誤，管理層在沒有仔細調查好員工的實際生產能力的時候就制定了過高的目標。
10年暑假筆者在香港建溢集團標準微型馬達有限責任公司任檢查員的時候曾經就有過這樣的乙個情況，當時班組管理層希望能進一步提高班組的業績從而能夠在年度評優當中獲得先進生產班組稱號。就是因為業績的影響，當時我們的班組長開始制定一系列的生產目標，要求下級員工達標否則會被扣工資。如果制定的生產標準是從乙個正常的員工上面制定出來的，員工就不會對這乙個標準有太大的異議，但是班組長一心想提高本班組的業績，誇大了生產效率，這樣一來就導致了員工積極性大大受挫。
員工無論怎麼樣去努力都很難達到班組要求，漸漸地就產生厭煩，怨氣甚至與班組人員對抗，造成管理者和員工的不和諧更影響了班組的業績。我局這個例子是要說明一點，目標的制定要合理，不要盲目的為提高業績而提高生產標準。
3. 績效管理，要建立健全反饋機制。所謂反饋機制就是員工生產效果，意見的反饋的一種制度。
績效反饋是使員工了解自身績效水平對的各種管理手段，也是績效溝通的最主要形式。其中重要的一點就是做好批評建議工作。美國心理學家亨德裡·溫辛格（hendry wensinger）說批評是有建設性作用的。
首先是戰略性，有計畫地對錯誤的行為進行反饋；建設性的批評是維護對方的自尊的，管理者在績效反饋時應該充分考慮到員工的自尊，消極的批評會對員工的自尊心造成傷害；進行績效反饋的時候要選擇合適的環境因素，充分考慮溝通的時間、點帶你及周圍的環境，尋找最佳時機，以保證員工能夠接受這種批評。績效反饋實際上應該著眼於未來而不是抓著過去不放。在績效管理的時候反饋是雙向的，也就是說反饋的資訊不僅僅是對管理階層有管理參考作用，對員工本身也存在著和認知的過程。
考核後進行考核面談，讓員工知道管理者對他的評價，讓管理者了解員工對所做評價的看法。雙方對員工的優點、應改進的部分、雙方同意的改進意見、具體改進步驟進行在職輔導，主管做考核面談時要充分考慮到員工潛力、員工個人能力開發目標以及員工工作適應性評價，通過這種輔導方式，管理者可以從整體上把握員工的適應性狀態，把工作做到前頭，為後續的績效考核提供良好條件。
4. 績效管理要「因材施教」。不一樣的員工會有不一樣的方法，這裡說的「因材施教」並不是說完全放開員工限制，任其發展，而是說在大原則不違反企業制定的標準之後，加大對員工的潛力開發。
乙個員工的業績或許在企業總體業績上來說並不能算什麼，但是如果每乙個員工加起來就遠遠不是一丁點影響所能代表的了。管理者在管理的過程中應該留意有開發潛力的員工，包括員工在生產過程中的優秀方法技能，如果加以培訓再加以推廣會使得業績步步高公升。同時因為這樣一來顯得企業對員工工作的認可，大大的提高了員工的積極性，從另外乙個層面提高了企業業績。
論中小企業員工績效考核制度的問題及完善
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