所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計畫制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提公升的持續迴圈過程，績效管理的目的是持續提公升個人、部門和組織的績效。影響績效的主要因素有員工技能、外部環境、內部條件以及激勵效應。員工技能是指員工具備的核心能力，是內在的因素，經過培訓和開發是可以提高的；外部環境是指組織和個人面臨的不為組織所左右的因素，是客觀因素，我們是完全不能控制的；內部條件是指組織和個人開展工作所需的各種資源，也是客觀因素，在一定程度上我們能改變內部條件的制約；激勵效應是指組織和個人為達成目標而工作的主動性、積極性，激勵效應是主觀因素。
很多公司啟動績效管理專案的時候，對績效管理並沒有清楚的認識，認為績效管理就是績效考核，把績效考核作為約束控制員工的手段，通過績效考核給員工增加壓力，績效考核不合格作為辭退員工的理由。有些企業盲目採用末位淘汰制，如果公司企業文化、業務特點和管理水平並不支援採用這種方法，績效考核自然會得到員工的抵制。
事實上，績效管理和績效考核是不同的，績效考核只是績效管理的乙個環節。績效管理是乙個完整的迴圈，由績效計畫制定、績效輔導溝通、績效考核評價以及績效結果應用等幾個環節構成。績效管理的目的不是為了發績效工資和獎金，不是為了漲工資，這都是手段，績效管理的目的是持續提公升組織和個人的績效，保證企業發展目標的實現。
績效考核是為了正確評估組織或個人的績效，以便有效進行激勵，是績效管理最重要的乙個環節。
企業開展績效管理匯入的步驟基本相同，所不同的就是考核方法和考核標準迥異。小企業沿用或者照搬照套大企業的考核方法肯定不行，即使同類企業規模大小相同，其考核方法也不盡相同。因為每家企業的績效水準不一樣，考核方法和標準也就不一樣。
即使同一企業不同崗位使用同樣的**、考核同樣的指標、選用同樣的權重，我也明確表示反對！企業是有個性特色的，考核也必須體現本企業特色。
小企業因為員工人數少，崗位空缺或者一人多崗現象普遍，如果沿用大企業的按崗位考核勢必讓幹得多的員工吃虧，再加之員工工作飽滿度高，在工作之外，再讓他們花時間填表打分，無疑會增加員工負擔，同時也會增加公司管理成本。大企業的統一**模式、權重換算方法等等在小企業完全不適宜。小企業考核只能「按人」考核。
按人考核其考核標準就必須「量身定做」。考核遵循的標準應該以制度或規範為準。考核結果應該是及時性的，即工作有誤當時扣分或扣款，工作有超過標準的表現，當時就加分或獎勵。
月底統計一下獎罰結果就好了。簡單省事，簡潔直觀。
既然小企業也要管理，也就應該進行績效管理。那我們首先要搞清楚一般企業績效管理應該怎麼管，再來說小企業如何做就容易了。
第一，首先確定績效管理目標、管理方針，也就是我前面文章講的搞清楚出發點。
第二，組建管理團隊，確定專人負責，制訂實施方案。
第三，設計績效管理體系、選擇績效管理工具、確定績效管理標準，特別是設計績效考核方案。
第四，廣泛徵求意見，組織討論方案，達到上下認同為止。
第五，方案通過後組織宣傳教育，在全員了解掌握實施方法和考核工具後進行試執行。
第六，糾正試執行發現的問題或漏洞之後投入正式執行。
考核獎懲以制度為準繩，不搞事後算賬，「疑罪從無」，沒有事實依據的員工錯誤不給予處罰，讓考核在陽光下執行。沒有制度和管理標準的企業千萬不要搞績效考核。
乙個企業考核標準一定要統一，過寬過嚴都不重要，關鍵是員工認為公平合理就行。決定考核方法好壞的唯一標準就是績效考核是否激發了企業多數人的積極性？是否提高了企業的整體效率？
或者換乙個說法，是否讓多數員工的收入增加了。以減少員工收入為目的的考核最終會害了企業，因為它讓員工激情喪失。
企業在不同的發展階段其考核方法和考核標準絕不相同。小企業開展績效考核沒有現成的模式可以照搬，即使找專家，也必須因人而異，量身定做。
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